#5月財(cái)經(jīng)新勢(shì)力#
之前我應(yīng)該提到過幾次永輝超市，而且是屬于負(fù)面的那種，因?yàn)楣景l(fā)展的時(shí)候，除掉資本開支，現(xiàn)金流不行。
不過顯然“劉強(qiáng)東”不這樣認(rèn)為，所以京東在關(guān)鍵時(shí)刻，給了永輝超市一大筆續(xù)命錢。
而且據(jù)說劉強(qiáng)東還說了這樣一句話：“永輝超市根本不是靠賣生鮮起家的”。
對(duì)于我們消費(fèi)者來說，印象中永輝超市就是靠賣生鮮，難道是我們看錯(cuò)了嗎？
下面我們就來看看這家備受爭(zhēng)議的超市，究竟有何魅力，能吸引東哥投下巨資。
一、公司
永輝超市創(chuàng)始人是“張軒松和張軒寧”兩兄弟，張軒松1971年出生于福建福州的農(nóng)村，家庭條件一般，屬于白手起家類型。
張軒松學(xué)歷并不高，當(dāng)然也不是學(xué)霸，高中沒畢業(yè)就輟學(xué)。
由于沒有一技之長(zhǎng)，只能去工地搬磚，是真搬磚的那種。
后來亂七八糟折騰了一些年，轉(zhuǎn)行做生意，搞起了啤酒代理。
但是也屬于小打小鬧，就是開個(gè)小店。
但是張軒松愿意動(dòng)腦筋琢磨，既然實(shí)力不夠，那就服務(wù)來湊。
服務(wù)就是送貨上門，這可比美團(tuán)要早了十幾年。
俗話說“一招鮮吃遍天”，就靠這一招，讓張軒松的啤酒生意越做越好，也賺到了不少錢。
隨著時(shí)間一天天過去，由于經(jīng)常送貨跑來跑去，對(duì)附近的商店和超市非常熟悉。
張軒松就這樣看上了超市這門生意，覺得這是剛需，自己又開店了這么長(zhǎng)時(shí)間，具備經(jīng)營(yíng)超市的基本能力。
于是1995年，在福州開了第一家超市，叫《樂微利超市》。
超市面積很小，不到100平米，名字也很有意思，“樂”就是快樂的意思，“微利”就是便宜的意思。
這個(gè)理念還真就一直延續(xù)下來，現(xiàn)在永輝超市的很多東西確實(shí)都比較便宜。
超市開起來后，果然生意很好，很快就賺錢了。
有錢賺當(dāng)然要擴(kuò)張，1998年開了第二家店，不過這個(gè)時(shí)候就改名叫《永輝超市》。
可能是自信心膨脹，手里有錢之后，想著同時(shí)做大自己的老本行啤酒，所以入股了榕城啤酒，開始做啤酒生產(chǎn)。
這次就沒那么好運(yùn)，名下的啤酒廠陷入虧損，張軒松的投資打了水漂。
不過好在沒有連累生意越來越好的超市，所以張軒松把心思抽了回來，專心專意做超市。
原打算生意持續(xù)這樣做下去，有機(jī)會(huì)就再開新店。
可是這一計(jì)劃，在1999年被打破。
這一年，新華都、麥德龍、沃爾瑪?shù)鹊瘸?jí)巨頭，都進(jìn)入福州。
永輝超市跟他們對(duì)比，一個(gè)天上一個(gè)地下。
張軒松看著這一切，知道情況非常緊急，持續(xù)這樣下去，別說開心點(diǎn)，現(xiàn)在的生意能不能保住都說不準(zhǔn)。
在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的思考后，終于找到了出路。
這條路就是“農(nóng)改超”。
也就是把農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改成超市，把重心從日用品轉(zhuǎn)到“生鮮”這個(gè)類目上，這樣就錯(cuò)開了和巨頭們的直接競(jìng)爭(zhēng)。
所以2000年，成立了第一家《永輝生鮮超市》。
現(xiàn)在各大超市的菜類都比較齊全，當(dāng)年可沒有，現(xiàn)在每個(gè)城市的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)都比較規(guī)范干凈，當(dāng)年可是臟亂差。
所以永輝生鮮超市獲得了廣大市民熱捧，生意非常紅火。
借著這個(gè)勢(shì)頭，短短3年時(shí)間內(nèi)，張軒松在福州開了近30家連鎖店，成了福州的超市業(yè)老大。
不過福州超市之王的這頂王冠，張軒松嫌小了，他要走向全國(guó)。
于是從2004年開始，永輝超市走出福州，開始逐年在全國(guó)各地開店，擴(kuò)張速度一直都非?？?，所以每年的資本開支都很高。
出大本營(yíng)后的第一家店開在重慶，也很成功，當(dāng)年的年底，總門店已經(jīng)破50家，重點(diǎn)是營(yíng)業(yè)額超過20億。
這個(gè)成績(jī)把永輝超市送進(jìn)了“全國(guó)超市百?gòu)?qiáng)”，也因此獲得資本市場(chǎng)的青睞。
大量的資本進(jìn)入，把擴(kuò)張速度推向了新高度，開店可以用瘋狂來形容。
這不是一家小小的奶茶店，而是一家家的大型超市。
2020年的12月，位于四川巴中萬(wàn)達(dá)的永輝超市開業(yè)，這次開業(yè)意義重大，因?yàn)檫@是“第1000家店”。
在這個(gè)過程中，京東和騰訊也相繼投入巨資
這么多的門店，最大的問題，在于管理，尤其是超市這種高銷售額低毛利的行業(yè)，管理效率就決定了競(jìng)爭(zhēng)力。
永輝的管理特點(diǎn)之一就是“合伙制度”。
每家門店都會(huì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況設(shè)置一個(gè)目標(biāo)，如果超過這目標(biāo)，這個(gè)門店的管理層就能獲得超出部分的額外收益。
就是類似底薪+提成。
不過還有一點(diǎn)是達(dá)到目標(biāo)的管理層，永輝就會(huì)把他發(fā)展成股東，發(fā)展方式有很多，期權(quán)、折扣入股等等。
看起來都很簡(jiǎn)單，無非是調(diào)動(dòng)員工積極性，讓管理層把自己管轄的超市當(dāng)作自己家的超市去經(jīng)營(yíng)，這樣當(dāng)然是效率最高的。
這個(gè)方式如今成為了創(chuàng)業(yè)公司的“洗腦忽悠”一大法寶。
很多公司純粹是不想給工資，或者想盡可能少給工資，然后以合伙人的名義，把員工忽悠進(jìn)來，然后為了老板所謂的夢(mèng)想一起奮斗。
再然后項(xiàng)目沒做起來，團(tuán)隊(duì)要么解散，要么剩一口氣拖著。
員工浪費(fèi)了時(shí)間，老板也沒什么損失，無非就是房租水電。
這種現(xiàn)象現(xiàn)在非常普遍，但是大公司反而不會(huì)這樣做。
因?yàn)檫@樣做的成本其實(shí)更高，對(duì)于正兒八經(jīng)有實(shí)力的公司來說，最大的成本就是時(shí)間成本。
招員工最大的成本只有兩個(gè)，一個(gè)是金錢成本，另一個(gè)是時(shí)間成本。
如果是正常開工資，甚至開出較高的工資，然后招到合適的人才，不需要任何洗腦，員工為了工資，至少會(huì)做到分內(nèi)之事，否則就會(huì)換人。
這種效率對(duì)于公司發(fā)展來說，或者對(duì)于管理層來說，是最高的。
如果不想付出金錢成本，那就只能靠付出時(shí)間成本來招不一定合適的員工，不但面試的時(shí)候要花時(shí)間洗腦，即便是入職之后，為了維持員工的激情，還要不停的打雞血，談夢(mèng)想，讓員工能持續(xù)免費(fèi)或者低成本為自己工作。
那時(shí)間成本和金錢成本哪個(gè)更重要？
對(duì)于做實(shí)事有真本事的老板來說，當(dāng)然是時(shí)間成本更重要，因?yàn)殄X能解決的問題對(duì)于他就不是大問題，如果幾個(gè)人的工資問題都是困難，那就沒真本事。
對(duì)于自己都沒太多信心，抱著嘗試一下的心態(tài)，這種老板時(shí)間多，錢少，當(dāng)然是想著避免虧損降低金錢成本，所以他們會(huì)花更多的時(shí)間在員工身上，而不是事情上面。
所以合伙人制度現(xiàn)在是爛大街制度。
為什么說永輝超市的合伙人制度成就了永輝，是個(gè)很好的事情呢？
因?yàn)樗延?jì)劃和現(xiàn)實(shí)做到了兼顧，首先永輝本身就有實(shí)力，正常招聘，正常發(fā)工資，這是沒問題的。
然后對(duì)于有想法往上爬的，有一條合伙人的門路給你走。
等于就是常規(guī)底薪加提成，保證員工最基礎(chǔ)的積極性，然后夢(mèng)想藍(lán)圖激發(fā)員工的更高級(jí)積極性。
這個(gè)方式也很簡(jiǎn)單，但是難就難在永輝這么龐大的規(guī)模，還能把這一點(diǎn)做好，這是很難的。
如果只是幾家或者幾十家超市，我相信讀者朋友們很多都能做好，但是上千家門店，這不是一個(gè)概念。
而且永輝走得也很難，費(fèi)用一直都在高位，尤其是銷售費(fèi)用，門店的員工都屬于銷售員。
很多人說京東和騰訊之所以愿意投資永輝超市，就是看中管理這一點(diǎn)，看好永輝的未來。
我并不這樣認(rèn)為，我反倒覺得在這一點(diǎn)上，京東和騰訊是害了永輝。
也不能說害吧，只能說各取所需。
走到永輝超市里面，很多售貨員會(huì)要客戶下載京東或者京東到家，讓客戶選擇用京東買東西，對(duì)于京東來說，永輝超市是一個(gè)流量工具。
對(duì)于騰訊來說，同樣如此。
至于永輝超市能賺多少錢，并不重要。
原本這也沒問題，但是問題在于這種強(qiáng)勢(shì)巨頭的介入，讓創(chuàng)始人的權(quán)益減少了。
人性都是自私的，張氏兄弟肯定會(huì)算一筆賬，自己能拿多少錢。
前面只說了張軒松，永輝超市是張軒松和張軒寧兩兄弟一起創(chuàng)立的，倆人之間也有很大的分歧。
張軒松想把超市做好，張軒寧想做社區(qū)團(tuán)購(gòu)。
所以有人說，如果永輝當(dāng)年就走這條路，很可能如今就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的獨(dú)角獸。
這個(gè)還是有點(diǎn)太主觀，兩個(gè)不同的模式和業(yè)態(tài)，沒有發(fā)生的事情誰(shuí)知道。
而且現(xiàn)在永輝超市也在做服務(wù)到家業(yè)務(wù)。
二、業(yè)務(wù)
永輝超市的業(yè)務(wù)就兩個(gè)，第一大業(yè)務(wù)當(dāng)然就是零售，第二個(gè)是服務(wù)。
如上圖所示，服務(wù)業(yè)2022年?duì)I收59.6億，雖然金額不高，但是毛利率缺高達(dá)95.05%。
這個(gè)服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目有很多，有一項(xiàng)是很重要的收入來源，那就是“商品上架費(fèi)”。
也就是不管有沒有賣出去，品牌方只要把產(chǎn)品放在永輝超市的貨架上，就要付費(fèi)。
尤其是知名度高一點(diǎn)的大品牌，可能壓根就沒想著永輝超市能幫忙銷多少貨，等于就是要一個(gè)廣告位，讓來來往往的客戶看到就行。
至于零售業(yè)務(wù)，也包含兩大類，一類是生鮮及加工，另一類是食品用品。
如上圖所示，生鮮及加工2022年?duì)I收399億，占總營(yíng)收44%。
說到這，不得不感嘆一下，永輝超市的生鮮確實(shí)便宜。
生鮮這個(gè)生意，最考驗(yàn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，因?yàn)榛畹臇|西，最怕?lián)p耗。
想要成本低，必須量大效率高。
以永輝超市的體量，自然能從供貨商那拿到盡可能便宜的生鮮，然后加上這么多年建立的物流運(yùn)輸體系，所以才會(huì)比別的超市便宜。
反過來正是因?yàn)楸阋?，就又吸引了更多的客戶來?gòu)買，銷量就越大，又可以支撐更低的成本。
這是永輝生鮮最大的護(hù)城河。
不過隨著大城市的生鮮電商和社區(qū)團(tuán)購(gòu)越來越活躍，永輝超市面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力確實(shí)是越來越大。
從門店數(shù)量來看，2022年超市業(yè)態(tài)門店1033家，新開Bravo門店36家，關(guān)閉Bravo業(yè)態(tài)門店60家。
永輝自從數(shù)字化改革以來，線下門店沒有增長(zhǎng)，但是“永輝生活”的表現(xiàn)是不錯(cuò)的。
“永輝生活”自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋984家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額88億元，同比增長(zhǎng)24%，日均單量31.6萬(wàn)，月平均復(fù)購(gòu)率為51.5%。
第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)已覆蓋958家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額71.2億元，日均單量20.2萬(wàn)單。
現(xiàn)在所有大平臺(tái)都有服務(wù)到家的業(yè)務(wù)，真是現(xiàn)在年輕人的消費(fèi)觀就一個(gè)字“懶”。
不過我喜歡，因?yàn)槲乙矐校?/p>
三. 業(yè)績(jī)
幾年以前，我在分析永輝超市的時(shí)候，就重點(diǎn)說了關(guān)于公司擴(kuò)張對(duì)于現(xiàn)金流的占用問題。
這也是中國(guó)商超所面臨的一個(gè)艱難的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，簡(jiǎn)單來說就是商超擴(kuò)張的邊際收益越來越小。
那么也就意味著，只要你進(jìn)行擴(kuò)張，就會(huì)占用大量的資金。
先拋開利潤(rùn)不講，我們對(duì)比小面兩張圖片，就可以非常直觀地看到這個(gè)問題：
上面的圖片，黃色的部分顯示的是公司的資本開支，底下的柱子顯示的是永輝的營(yíng)收變化。
可以非常直觀地看到，只要公司的資本開支減少，營(yíng)收馬上就會(huì)出現(xiàn)問題。
大家可能會(huì)問，這是不是疫情的因素呢？
我個(gè)人認(rèn)為，疫情會(huì)有一定的影響，但是永輝與民生相關(guān)，是必須消費(fèi)，受疫情的影響應(yīng)該是最小的。
疫情影響的主要是公司的利潤(rùn)端，而不是營(yíng)收端，畢竟再怎么著，我們總歸是要吃飯的。
下面是公司的最近10年利潤(rùn)的變化情況，2021年和2022年利潤(rùn)為負(fù)，可以看作是疫情的影響，這個(gè)沒有問題。
但是還是我說的重點(diǎn)，怎么解決增長(zhǎng)的邊際收益和資本開支的關(guān)系，是擺在永輝超市面前最重要的難題。
如果這個(gè)問題不解決，無論公司賬面利潤(rùn)如何變化，賺到的都是假錢，要發(fā)展，賺到去錢就必須無休無止地往外投資。
商超的特性決定了，公司的毛利潤(rùn)的提升，是非常困難的一件事情。
看下圖就非常直觀了：
上面顯示的是永輝超市最近10年的毛利潤(rùn)變化情況，始終維持在20%附近，并沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)張而得到有效改善。
凈利率還有下滑的趨勢(shì)。
這也和上面我的判斷完全一致，這也是我們投資這樣的公司，必須要深度思考的問題。
下面，我再談一下當(dāng)期的業(yè)績(jī)。
關(guān)于最近3年的業(yè)績(jī)，永輝超市在2022年的年報(bào)中，作了下面的說明：
說得比較清楚，也相對(duì)客觀。
到今年一季度的時(shí)候，永輝的營(yíng)收下滑趨勢(shì)并沒有得到有效的遏制。
2023 年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 238.02 億元，同比下降 12.63%；實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤(rùn) 7.04 億元，同比上升 40.24 %。
實(shí)現(xiàn)歸屬母公 司扣非凈利潤(rùn) 6.18 億元，同比下降 1.58%。經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)纛~為 10.96 億元，較上年同期下降 57.66%。
疫情的沖擊和宏觀環(huán)境是一個(gè)方面，但是更重要的還是行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局問題。
商超這個(gè)行業(yè)，目前來講是非常內(nèi)卷的。
永輝開店的速度，非常明顯放緩了。
從2021年到今年的第一季度，公司新開店鋪和關(guān)閉店鋪抵消之后，僅僅凈增加了18家門店。
好在2023年一季度公司新開了2家店鋪，沒有關(guān)閉的，這個(gè)也需要后續(xù)繼續(xù)觀察，如果關(guān)店的現(xiàn)象得到改善的話，有利于永輝后續(xù)資產(chǎn)減值這一塊數(shù)據(jù)的改善。
另外，我們也可以看到永輝在費(fèi)用控制方面的努力。
2022年在銷售費(fèi)用方面，職工薪酬同比減少了1.52億，折舊和攤銷減少了2個(gè)億可以視為是財(cái)務(wù)手段的問題。
但是管理費(fèi)用和差旅通訊費(fèi)用這些的減少，可以視為公司是實(shí)實(shí)在在的節(jié)流措施。
并且，永輝的職工薪酬同比增加了超過萬(wàn)元，保持了員工的活力，這些都是值得肯定的。
四、總結(jié)
永輝的機(jī)會(huì)和問題，都比較明朗。
永輝的機(jī)會(huì)在于中國(guó)人均收入的持續(xù)提升和消費(fèi)升級(jí)所帶來的國(guó)家發(fā)展的機(jī)會(huì)。
而問題在于，商超這個(gè)行業(yè)，實(shí)在是太卷了。
未來商超行業(yè)的馬太效應(yīng)將會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)，強(qiáng)者恒強(qiáng)的特征，會(huì)越來越明顯。
我們對(duì)比國(guó)內(nèi)外公司的估值就可以發(fā)現(xiàn)，估值最高的公司，恰恰也是全球規(guī)模最大的沃爾瑪，排名第二的是COSTCO，在中國(guó)叫開市客（好市多）。
國(guó)內(nèi)的商超，除了紅旗連鎖維持了盈利狀態(tài)外，其余公司幾乎都是虧損的。
也就是說，這兩年幾乎是全行業(yè)虧損的狀態(tài)，包括之前被蘇寧接手的家樂福超市，也非常糟糕。
另外，我們從公司最近幾年的年報(bào)描述中，關(guān)于戰(zhàn)略定位的問題也可以看到，永輝在有意識(shí)地放棄了原先的以開店（規(guī)模增長(zhǎng)）的戰(zhàn)略路線，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋楹诵牡闹攸c(diǎn)，加大了在科技方面的投入。
效果也非常明顯，大家可以看永輝最近5年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流的變化趨勢(shì)，可以說效果是立竿見影的。
在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方面，2023年公司提出了三點(diǎn)具體的措施，我個(gè)人總結(jié)提煉一下：
① 推進(jìn)供應(yīng)鏈數(shù)字化；
② 開高質(zhì)量門店，關(guān)閉淘汰尾部門店，開啟門 店迭代與優(yōu)化；
③ 提升用戶體驗(yàn)。
對(duì)比之前的描述，非常明顯公司在數(shù)字化和提升體驗(yàn)方面的側(cè)重點(diǎn)有所加強(qiáng)。
這也是永輝未來降本增效的具體措施。
最后再統(tǒng)一總結(jié)一下：
永輝作為騰訊和京東戰(zhàn)略投資的企業(yè)，背靠?jī)纱蠡ヂ?lián)網(wǎng)流量和零售巨頭，未來可以挖掘和延申的空間非常巨大。
但是也有可能因?yàn)楣蓹?quán)的分散，導(dǎo)致了各方利益的博弈。
在這方面，有阿里當(dāng)年投資美年健康所帶來的利益不一致導(dǎo)致公司處于一個(gè)非常好的朝陽(yáng)行業(yè)而沒有把握住發(fā)展機(jī)遇的問題。
并且，當(dāng)年還在公募基金興全就職的大佬董承非也是同時(shí)踩到了永輝和美年健康這兩家公司的“雷”而受到了市場(chǎng)的質(zhì)疑。
我個(gè)人的觀點(diǎn)是，董當(dāng)年的判斷可能和我上面說的一樣，更多的是看重這個(gè)行業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和消費(fèi)升級(jí)的大環(huán)境下的機(jī)會(huì)，并且看重阿里和騰訊這兩大股東的整合能力。
那么，是不是現(xiàn)在就可以下定論說這個(gè)整個(gè)是失敗的呢？
顯然不是，比起互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒10多年才開始盈利來講，數(shù)字化改善和供應(yīng)鏈的整合體現(xiàn)到利潤(rùn)端，尤其是用戶的交叉整合，都需要很長(zhǎng)的時(shí)間。
但是反過來講，一旦完成這樣的整合，其護(hù)城河也是非常高的。
這可能才是盡管永輝當(dāng)前的業(yè)績(jī)比較糟糕，依然有那么多大佬和機(jī)構(gòu)看好的原因。
另外我做了下面這張表，A股核心資產(chǎn)研究匯總的表格，里面精選了上百家優(yōu)質(zhì)的龍頭公司，并附數(shù)萬(wàn)字的分析方法。
以后所有分析過的公司都會(huì)在《A股核心資產(chǎn)匯總》這個(gè)表里更新數(shù)據(jù)，另外以后每周的周末，會(huì)把本周分析過的公司一起做一個(gè)深度總結(jié)，周總結(jié)也會(huì)和表格放在一起。
專注于上市公司財(cái)報(bào)和基本面深度分析。
點(diǎn)贊關(guān)注持續(xù)更新內(nèi)容，能為你規(guī)避很多風(fēng)險(xiǎn)。
一起探索企業(yè)基本面的研究，收獲必然巨大。
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