導(dǎo)語：為了應(yīng)對30年的消費大衰退，日本啤酒向中國市場發(fā)起進攻。近30年來，它們戰(zhàn)績各異，但卻空前一致地面臨著在中國市場的集體大潰敗。
金梅 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品
巴菲特認為，消費股是時間最好的朋友。隨著人們生活水平的不斷升級，消費自然水漲船高，所以消費股是穿越牛熊的最佳賽道。日本啤酒卻用30年的大衰退，給巴菲特列出了一個反例。
日本是亞洲啤酒釀造的先驅(qū)，其啤酒工業(yè)比中國早了31年。啤酒曾是日本最受歡迎的酒精飲料，將近占日本酒精消費的2/3。1981年，日本啤酒產(chǎn)量464.8萬噸，為亞洲第一，世界第五位。
但此后日本啤酒卻開始了30年的衰退。
為了應(yīng)對衰退，日本啤酒企業(yè)開始業(yè)務(wù)多元化和拓展中國市場。但如今中國啤酒市場格局已經(jīng)穩(wěn)定，日本品牌卻沒有占上一席之地。日本啤酒為何面臨中國市場集體大潰?。?/p>
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由勝及衰的日本啤酒
日本的消費產(chǎn)業(yè)從明治維新（1868年）開始，經(jīng)歷了一百多年的進化，在非常漫長的歷史里只有一個主題：消費升級。明治維新后農(nóng)民紛紛洗腳上田，涌進大城市找工作，城市化浪潮興起。
日本的消費龍頭，大部分都在這個時期誕生。
新市民對西方世界和先進的產(chǎn)品充滿了向往。日本早期消費品牌大多依靠率先引進西方技術(shù)，進行仿制和本土化的微創(chuàng)新成為消費龍頭，如賣香皂的花王，賣牙膏、化妝水的資生堂，賣葡萄酒的三得利。
1873年，日本從國外引進設(shè)備，將第一家啤酒廠建在橫濱，引起一時轟動。但直到1906年，日本20多家啤酒廠總產(chǎn)量也只有1804噸。此后經(jīng)過近十年迅猛的發(fā)展，1918年，日本啤酒產(chǎn)量提升到9.1萬噸（其中出口2.2萬噸），啤酒小廠被合并成麒麟、札幌、朝日三大集團。
二戰(zhàn)給日本啤酒工業(yè)帶來了極大的災(zāi)難。由于軍閥對中國大肆侵略，戰(zhàn)爭開支使日本經(jīng)濟困難，于是政府開始對本國工業(yè)進行管制。二戰(zhàn)后，日本啤酒才進入十年恢復(fù)期，到1955年產(chǎn)量達40.9萬噸。
啤酒因為低廉的價格和易獲取性，1959年后穩(wěn)居日本酒類消費量榜首，成為人們社交慶祝的常用品。隨著戰(zhàn)后重建和嬰兒潮帶來的人口紅利，社會欣欣向榮，城鎮(zhèn)化率從28%提升到70%以上，日本啤酒進入快車道。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨頭相繼崛起。
1960年到1973年，日本的人均GDP從400美元上升到4000美元，人均啤酒消費量從19.8升上升至42.0升。1973年，日本90%的家庭擁有洗衣機、冰箱、電視三大件，冰箱里的啤酒成為家庭必備，日本啤酒的產(chǎn)量達到330萬噸。
麒麟啤酒抓住機遇推廣罐裝啤酒，超越朝日啤酒成為市場份額占比60%的啤酒巨頭。
1973年、1979年兩次石油危機后，日本的經(jīng)濟增速放緩，但由于產(chǎn)業(yè)升級順利和日元的升值，使得大眾的消費力繼續(xù)提升。彼時日元強勢，日本人甚至號稱要買下紐約。居民收入爆棚，富裕階層的奢侈品消費呈現(xiàn)爆發(fā)性增長，日本進入紙醉金迷的階段，啤酒消費開始量價齊升。
1981年，其啤酒產(chǎn)量進一步攀升到464.8萬噸，成為亞洲之首、世界第五的啤酒釀造國。80年代中期，百威、萊克等國外品牌進入日本市場，激發(fā)了本土企業(yè)的危機感。加之工作機會增多后，女性開始職業(yè)化，人們在外就餐增加，餐飲渠道迅速崛起，日本的啤酒消費悄然變化。
1987年，朝日啤酒利用了這次變革，研發(fā)推出更適合日本年輕人口味的升級產(chǎn)品Super Dry和更新鮮的消費體驗，重新奪回市場龍頭寶座。
日本消費產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了半個世紀(jì)的技術(shù)引進和模仿之后，終于逐漸走出了自己的特色，形成日式消費文化。直到1990年代之前，漲價、升級、龍頭集中度提升，成為消費升級路上水到渠成的動作。
然而沒有人能料到，1996年后，日本經(jīng)濟盛極而衰，尤其是在亞洲金融風(fēng)暴、老齡化加重、勞動人口減少、實體產(chǎn)業(yè)崩潰等多重打擊下，消費產(chǎn)業(yè)迎來漫長的大衰退。
日本的消費稅從1989年的3%，分階段提升至1994年的5%、2011年的8%，使得大眾階層的負擔(dān)加重，消費意愿日趨低迷，優(yōu)衣庫、無印良品、大創(chuàng)百元店等平價品牌日趨盛行。1996-2016年，日本酒水消費量從96.6億升下降至84.1億升，降幅達12.89%，消費者酒水選擇多元化也使啤酒占比下滑。
面對消費降級，日本消費巨頭們做出四種應(yīng)對策略：低價、高端化、多元化、走出本土。日本消費市場的天花板比較低，滲透率見頂?shù)那闆r下，單純降價并不能解決問題，一眾只靠降價應(yīng)對的日企最終淡出市場。很多消費龍頭抓住了消費降級的大趨勢中消費結(jié)構(gòu)升級的機會，開始了高端化+多元化的策略，收效不錯。
面對此狀況，日本啤酒的應(yīng)對策略主要有三：發(fā)力高端精釀啤酒；拓展飲料行業(yè)；打入海外啤酒市場。但精釀啤酒幾十年的努力之后市占率仍只有1%左右，根本不成氣候，很難玩出花樣來。
內(nèi)生性不足的時候，向行業(yè)外和國外的擴張就顯得更重要。因此，是否有能力走出本土，已經(jīng)成了21世紀(jì)的日企龍頭們股價增長的決定性因素。雖然除三得利外日本啤酒都沒有優(yōu)質(zhì)飲料產(chǎn)品，向外擴張也因為缺乏海外渠道和品牌影響力顯得困難重重，但它們還是加速了在中國的布局。
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進軍中國
中國是全球啤酒行業(yè)的第一大市場，也是外資啤酒并購戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場，廝殺激烈。企業(yè)想要突圍是對實力和耐力的硬性較量。
上世紀(jì)末，中國啤酒市場出現(xiàn)了英國巴斯、香港中策等外資品牌集體大逃亡。日本啤酒卻一反常態(tài)，在外資品牌的大撤退中大舉進軍中國。三得利的副總經(jīng)理陳啟剛喊話：“不要認為外資啤酒全部從中國啤酒市場潰敗而逃了”。
在國際電話還不暢通的1984年，三得利就進入了中國市場。從1996年進入上海生產(chǎn)銷售啤酒，三得利四年吃下了超過30%的市場份額。1999年，其在中國的銷售額達到50億日元（約合0.39億美元），一躍成為上海銷路最好的外國啤酒品牌。
除了三得利，1994年朝日進入中國，在煙臺、泉州、杭州與深圳等地合資設(shè)廠。1996年，麒麟啤酒在廣東成立合資公司。它們借著中國沿海市場的包容性和開放性，相較內(nèi)地更弱的地方保護發(fā)展起來。
2000年，有業(yè)內(nèi)人士評論說：“日本啤酒企業(yè)反撲中國市場的高潮已經(jīng)到來”。
但日本啤酒品牌想要拿下中國市場絕非易事。拋開國際啤酒巨頭的兇猛攻勢不說，中國國內(nèi)的啤酒品牌同樣強手林立：青島有品牌優(yōu)勢，華潤有資本優(yōu)勢，燕京等擁有難以撼動的區(qū)域優(yōu)勢……
2000年，也是中國啤酒市場最火、最熱鬧的一年。
青島啤酒收購上海嘉士伯和各地的小啤酒廠，華潤啤酒投出近百億沖刺行業(yè)龍頭。青島啤酒繼而將戰(zhàn)火燒到燕京啤酒的根據(jù)地北京和華潤啤酒的根據(jù)地東北。珠江啤酒的純生概念，重慶啤酒和藍劍啤酒的西部大開發(fā)……同樣如火如荼。
雖然中國啤酒品牌在攻城略地中殺氣十足，但它們在營銷上還比較落后，善于營銷的三得利摸到了側(cè)翼突圍的路子。2005年，它依靠強大的營銷攻勢，坐穩(wěn)上海啤酒市場龍頭的寶座，且在長江三角洲地區(qū)具有絕對優(yōu)勢地位。
在國內(nèi)外啤酒品牌咄咄逼人的攻勢下，三得利卻顯得分外淡定。啤酒只是三得利洋酒業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略補充，并非公司生死攸關(guān)的事業(yè)，所以它選擇在長三角精耕細作，沒有加大投入來鞏固和發(fā)展市場。這為其此后在中國業(yè)務(wù)的潰敗埋下了隱患。
作為日本啤酒龍頭，朝日啤酒在中國市場同樣收獲頗豐。
2004年1月，在金融危機后大熊市的底部，朝日啤酒聯(lián)手伊藤忠商社以3.8億美元拿下中國飲料龍頭康師傅飲品業(yè)務(wù)50%的權(quán)益。此后，中國經(jīng)濟進入GDP年均10%增長的黃金年代，康師傅股價至2011年上漲了14倍。
2006年，在多元化中吃到了甜頭的朝日，在煙臺投建了1500畝示范性農(nóng)業(yè)基地，種植草莓、甜玉米等有機蔬菜并養(yǎng)殖奶牛。為了達到有機標(biāo)準(zhǔn)，朝日租賃的土地10年未動雜草叢生，一直處于“養(yǎng)地”狀態(tài)，這必然導(dǎo)致公司持續(xù)虧損。
2009-2012年，利用這段超級熊市，朝日啤酒繼續(xù)買買買。
2009年，它以6.665億美元購入了青島啤酒19.99%的股權(quán)。通過收購?fù)瓿闪硕嘣烙圆季值某?，飲料業(yè)務(wù)在日本僅次于可口可樂、三得利，在澳大利亞、馬來西亞都成為了飲料龍頭。
但春風(fēng)得意的日本啤酒，很快就走向了集體大潰敗。
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大潰敗
隨著國內(nèi)啤酒競爭的白熱化，華潤雪花、百威英博等品牌的加入，三得利在上海的銷售受到挑戰(zhàn)。高昂的廣告、營銷支出和運營成本，讓其2010年、2011年在中國嚴(yán)重虧損。
中國啤酒市場寡頭效應(yīng)越來越明顯，中小酒企再難以立足。2012年，三得利和想要進入長三角的青島啤酒成立了一家合資公司，準(zhǔn)備抱團抵御“外敵”，但收效甚微。
華潤和百威英博從低價到高價的雙向夾擊，讓三得利對中國啤酒市場逐漸失去信心，于是它把注意力更多地寄托在了利潤率更高的洋酒業(yè)務(wù)上。
2014年，三得利以160億美元收購美國烈酒企業(yè)Beam，完成了日本消費領(lǐng)域最大的國際并購。這筆巨大的財務(wù)支出，讓三得利陷入了債務(wù)危機。2015年10月，它以8.23億元（約1.23億美元）將合資公司50%的股權(quán)出售給青島啤酒，結(jié)束了中國市場的啤酒業(yè)務(wù)。
2014年，中國啤酒產(chǎn)量出現(xiàn)首次同比下滑。2015年開始，青島啤酒的營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的下滑幅度，作為青島啤酒二股東的朝日啤酒也感受到了寒意。這一年，來勢洶洶的百威英博、嘉士伯等外資啤酒，打出大量彈藥在中國和國際市場，以迅速占領(lǐng)國際啤酒市場高地。
隨著國際啤酒市場的格局基本穩(wěn)定，留給日本啤酒占據(jù)優(yōu)勢地位的國際機會已經(jīng)不多了。2016-2017年，百威英博為收購SAB米勒，基于監(jiān)管要求被迫賣掉手中的一些歐洲資產(chǎn)，朝日終于獲得了撿漏的機會。
在牛市的高位，它花費約110億美元巨資收購了一系列歐洲啤酒廠，使其海外營收占比從6.4%提升到29.8%，并躍升至歐洲第三大啤酒公司。2003-2017年，朝日股價漲了7倍，雖然股價節(jié)節(jié)攀升，但高位接盤的朝日，遠沒了海外擴張初期低位抄底的“精明”。
2017年，眼看中國市場已被華潤雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒以及嘉士伯五大巨頭“瓜分完畢”，市場大局已定，朝日將手中青島啤酒的股份轉(zhuǎn)給了復(fù)星，轉(zhuǎn)而鞏固自己的優(yōu)勢市場。2019年，它以113億美元的高價從百威英博手中買下澳大利亞最大的啤酒品牌Victoria Bitter等。
2021年，朝日的海外營收占比已經(jīng)高達45.5%，盈利占比更是高達64%，算是在消費降級的浪潮中，抓到了海外擴張的救命稻草。但其中國業(yè)務(wù)不夠聚焦，未達到規(guī)模優(yōu)勢，而節(jié)節(jié)敗退。這跟美國第二大啤酒商摩森康勝敗退中國市場相似。
跟作為日本啤酒龍頭的朝日和作為日本洋酒龍頭的三得利相比，沒有品牌和資本優(yōu)勢的麒麟啤酒，出海的難度更大。
雖然1996年就在中國建立了合資啤酒制造廠，推出新的啤酒品牌。但當(dāng)?shù)刂圃焐檀罅康牧畠r啤酒，讓麒麟啤酒很難突圍。為了從競爭激烈的中低價啤酒市場突圍，麒麟在2011年打出“日本品質(zhì)”，開始進軍中國高端啤酒市場。
但日系啤酒在商超渠道布局較少，消費者購買率仍較低，餐飲渠道則集中在日料店銷售。加之國內(nèi)外酒企也利用既有品牌和渠道優(yōu)勢，加大了高端產(chǎn)品的力度，麒麟再次被壓制，其市場占有長期在0.1％左右。而且麒麟產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，以及曾經(jīng)在中日爭端中錯誤的表態(tài)，都幾乎注定了它的敗北。
2022年，華潤雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒以及嘉士伯，五大品牌合計市場份額達到90%以上，麒麟很難再掀起浪花。
日本啤酒在中國的集體大潰敗，已成定局。
