來源：人民網(wǎng)－上海頻道
一、企業(yè)簡(jiǎn)介
正泰集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，是智慧能源解決方案提供商，積極布局智能電氣、綠色能源、工控與自動(dòng)化、智能家居以及孵化器等“4+1”產(chǎn)業(yè)板塊，形成了集“發(fā)電、儲(chǔ)電、輸電、變電、配電、售電、用電”于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。
正泰國際是正泰集團(tuán)旗下負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的經(jīng)營平臺(tái)。下轄5大海外區(qū)域總部、30多家海外子公司、20多個(gè)國際物流中心和售后服務(wù)中心，在泰國、埃及、新加坡、越南、馬來西亞、柬埔寨等地設(shè)有區(qū)域工廠，業(yè)務(wù)遍布140多個(gè)國家與地區(qū)。除一般貿(mào)易外，正泰國際還在歐洲、非洲、南亞和拉美等地承建了大量EPC工程總包項(xiàng)目，極大帶動(dòng)了產(chǎn)品及設(shè)備的配套出口；在韓國、泰國、印度、意大利、西班牙、保加利亞、羅馬尼亞等地承包光伏電站建設(shè)項(xiàng)目，助力全球綠色轉(zhuǎn)型。
二、發(fā)展歷程
正泰國際發(fā)端于正泰集團(tuán)外貿(mào)部，自1990年代開始，正泰海外業(yè)務(wù)從無到有，隨著改革開放的不斷深入和公司自身運(yùn)營能力的提高，正泰海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷了播種、生根、發(fā)芽、成長(zhǎng)四個(gè)階段。
播種期：外貿(mào)探索(1991年—1996年)
正泰依托國內(nèi)的外貿(mào)公司對(duì)外出口，主要產(chǎn)品以低壓電器為主。這期間，業(yè)務(wù)高度依賴貿(mào)易企業(yè)，公司只是守株待兔，由于正泰的產(chǎn)品性價(jià)比高，主要出口到一些對(duì)價(jià)格敏感的發(fā)展中國家和地區(qū)，或者發(fā)達(dá)國家的一些中低端用戶。
生根期：自營出口(1997年—2008年)
正泰取得國際貿(mào)易經(jīng)營權(quán)后，對(duì)外出口由自己主導(dǎo)。產(chǎn)品范圍也從低壓產(chǎn)品拓展到中、高壓設(shè)備。與此同時(shí)，向海外派出第一批隊(duì)伍去開拓市場(chǎng)，最先是覆蓋非洲、東南亞和俄羅斯等地。由于初期無論在資金還是人力方面都很匱乏，客戶獲取還離不開原有代理商和其他渠道伙伴的支持。
把腳踏進(jìn)海外市場(chǎng),邁出這一步很重要，讓正泰的海外經(jīng)營團(tuán)隊(duì)獲得了三方面成長(zhǎng)：第一，團(tuán)隊(duì)力量擴(kuò)充，由簡(jiǎn)單的外貿(mào)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大到包括海外銷售市場(chǎng)跟蹤分析和項(xiàng)目實(shí)施的較完整團(tuán)隊(duì)；第二，大幅提升了海外銷售量，10年間增長(zhǎng)了近50倍；第三，積累了針對(duì)若干國家的銷售經(jīng)驗(yàn)，搭建了銷售網(wǎng)絡(luò)。
發(fā)芽期：本土化(2009年—2020年)
正泰的海外業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，與此同時(shí)，過分依賴經(jīng)銷商和代理商獲取訂單的弊端也顯現(xiàn)出來。受經(jīng)銷商意愿、能力、眼界、資源等限制，很多重點(diǎn)市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)入了平臺(tái)期。為了化解發(fā)展瓶頸，正泰國際制定了階梯式、漸進(jìn)式的海外市場(chǎng)本土化戰(zhàn)略。2009年試水1.0階段，正泰開始在海外設(shè)立全資銷售子公司，如俄羅斯、巴西、捷克子公司等，從當(dāng)?shù)仄赣脝T工，增強(qiáng)對(duì)本土市場(chǎng)的掌控力。
2010年，第一個(gè)通過并購而來的子公司——西班牙子公司成立。當(dāng)時(shí)這家西班牙經(jīng)銷商出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金問題，正泰通過并購接管了該企業(yè)的客戶和員工，真正意義上實(shí)現(xiàn)了本土化運(yùn)營，標(biāo)志著正泰正式進(jìn)入本土化2.0階段。此后，一批子公司在歐洲多國快速發(fā)展起來，都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。
2017年，正泰全資收購新加坡Sunlight公司，標(biāo)志著本土化進(jìn)入3.0階段。在這一階段，正泰海外布局的目標(biāo)不限于產(chǎn)品銷售，開始建立本土化的工廠、物流中心和售后服務(wù)中心。業(yè)務(wù)模式也隨之發(fā)生了變化，完成了從貿(mào)易向本土化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，交付的產(chǎn)品范圍也豐富了很多，既包括低壓產(chǎn)品和中、高壓設(shè)備，也包括系統(tǒng)集成設(shè)備和總包工程項(xiàng)目。這個(gè)時(shí)期集團(tuán)總部也給各海外團(tuán)隊(duì)更多授權(quán)，鼓勵(lì)他們前瞻性決策：原先是由客戶和訂單驅(qū)動(dòng)，海外團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)；之后更強(qiáng)調(diào)海外子公司對(duì)該國市場(chǎng)和正泰所具備的資源進(jìn)行整體預(yù)判，根據(jù)未來中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)預(yù)期投入資源(投建工廠、拓展業(yè)務(wù)類型等)，而非根據(jù)短期收益做出經(jīng)營決策。
成長(zhǎng)期：海外公司深耕(2020年—至今)
2020年，在經(jīng)歷了新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)后，正泰集團(tuán)意識(shí)到，海外業(yè)務(wù)如果固守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賽道，偏安于以國內(nèi)帶動(dòng)國外的“舒適”“慣性”發(fā)展模式，難以擺脫線性增長(zhǎng)，也無法為建設(shè)“國際化電力設(shè)備集成供應(yīng)平臺(tái)”提供強(qiáng)有力的支撐。2020年7月，正泰集團(tuán)對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，正式成立正泰國際，作為集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈海外發(fā)展平臺(tái)。正泰國際整合了正泰集團(tuán)旗下所有的海外資源，目的是打造一個(gè)生態(tài)有機(jī)體，以多樣化的業(yè)務(wù)形態(tài)和最大化的管道效率，配套充足的資源和靈活的機(jī)制，把每一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)都變成獨(dú)立的、自我驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新主體。目前，為了實(shí)現(xiàn)資源調(diào)度的全球化，正泰國際正在建立四大平臺(tái)，分別是：新型電力創(chuàng)新集成貿(mào)易平臺(tái)、智慧電力技術(shù)服務(wù)與EPC平臺(tái)、管理輸出支持平臺(tái)、國際產(chǎn)業(yè)基金和投融資并購孵化平臺(tái)，未來將以這四大平臺(tái)為依托，發(fā)展整合方案能力、服務(wù)運(yùn)營能力、并購整合能力和管理輸出能力。
三、問題的提出
1、經(jīng)過三十年發(fā)展，正泰海外業(yè)務(wù)不斷壯大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在逐漸多元化，如何增強(qiáng)公司在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的參與度和掌控力，以適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的新階段？
2、在數(shù)智化、綠色低碳轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢(shì)下，整個(gè)電氣行業(yè)的客戶需求也在快速變化，新應(yīng)用場(chǎng)景不斷涌現(xiàn)，歐洲市場(chǎng)更是首當(dāng)其沖。以往憑借總部產(chǎn)品、總部研發(fā)和總部供應(yīng)鏈的方式難以應(yīng)對(duì)海外客戶的需求變化。正泰國際需要做出何種改變，才能夠?qū)Ｍ饪蛻艨焖夙憫?yīng)，把握新時(shí)代低碳變革機(jī)遇和窗口期？
3、正泰國際在100多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，如何建立一套從產(chǎn)品研發(fā)到供應(yīng)鏈配套的敏捷體系，以滿足不同區(qū)域市場(chǎng)客戶的要求？
四、做法與經(jīng)過
1.推出“國際藍(lán)海行動(dòng)”，在主要市場(chǎng)與當(dāng)?shù)鼗锇樯疃热诤?，賦能共贏
意大利是歐洲的傳統(tǒng)電氣強(qiáng)國，也是歐洲技術(shù)要求最高的市場(chǎng)之一，與之對(duì)應(yīng)的是巨大的市場(chǎng)潛力和容量。正泰早期的業(yè)務(wù)主要依靠經(jīng)銷商，取得了很大成功，但也陷入了業(yè)務(wù)單一、專業(yè)性不強(qiáng)、拓展動(dòng)力不夠、重貿(mào)易輕品牌等發(fā)展瓶頸。要實(shí)現(xiàn)突破，改革勢(shì)在必行。正泰國際以意大利為試點(diǎn)，推出“國際藍(lán)海行動(dòng)”，即在主要海外市場(chǎng)的子公司，出讓部分股權(quán)，吸引優(yōu)質(zhì)合作伙伴及骨干員工入股組成合資公司，建立命運(yùn)共同體。正泰國際希望通過藍(lán)海行動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)合作伙伴和骨干員工的積極性，給予最小業(yè)務(wù)單元充分授權(quán)，讓“能聽見炮火聲的人”更多參與到關(guān)鍵決策中，與合作伙伴、員工共同發(fā)現(xiàn)、開發(fā)國際市場(chǎng)“新藍(lán)海”，共享發(fā)展果實(shí)。作為最先試點(diǎn)的國際市場(chǎng)，意大利子公司用時(shí)兩年，通過“四步走”方法完成藍(lán)海計(jì)劃落地：
第一，組建中外合作的國際化管理團(tuán)隊(duì)。要做好事情，先要解決“人”的問題以及角色定位。意大利子公司搭建了一支由中方管理人員、本土高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、當(dāng)?shù)睾献骰锇榇斫M成的國際化管理團(tuán)隊(duì)，并配合搭建符合當(dāng)?shù)貙?shí)情的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，將公司發(fā)展與員工成長(zhǎng)更緊密地結(jié)合在一起，激發(fā)員工自驅(qū)力。
第二，推動(dòng)經(jīng)銷商并購改制。正泰在意大利的總經(jīng)銷商雖然成熟度、忠誠度高，但也因人員老化偏向保守，發(fā)展進(jìn)入了平臺(tái)期。雙方經(jīng)過友好協(xié)商，由正泰國際對(duì)其部分股權(quán)進(jìn)行收購，成立正泰意大利銷售總公司，并鼓勵(lì)管理層跟投，打造公司、員工與經(jīng)銷商命運(yùn)共同體?！八{(lán)海行動(dòng)”實(shí)施后，公司還進(jìn)行了管理體系的調(diào)整，在制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，更多參考當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)的建議，中方管理層主要負(fù)責(zé)建立共識(shí)，著重于業(yè)務(wù)的總體規(guī)劃，外籍管理層負(fù)責(zé)本土化資源的獲取，為落地執(zhí)行創(chuàng)造條件。各方優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，有利于碰撞出最有效的發(fā)展戰(zhàn)略。
第三，向微笑曲線兩端的業(yè)務(wù)延伸。隨著團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，正泰在意大利的業(yè)務(wù)也日益完善：從依靠零散客戶到規(guī)?；l(fā)展，從價(jià)格導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向,從元器件銷售到解決方案集成，一系列改變?cè)凇八{(lán)海行動(dòng)”加持下陸續(xù)發(fā)生。意大利團(tuán)隊(duì)以千萬級(jí)合作伙伴為目標(biāo)，已落地六個(gè)大型批發(fā)商聯(lián)盟，還積極推動(dòng)和當(dāng)?shù)仉娏?、電信市?chǎng)客戶與房建領(lǐng)域的頭部客戶密切合作。
第四，深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)鍵客戶，從“跑單幫”到“大買賣”。在“藍(lán)海行動(dòng)”中，正泰國際意大利子公司從組織管理、思想意識(shí)到市場(chǎng)策略進(jìn)行了全方位轉(zhuǎn)變。過去正泰國際在意大利的目標(biāo)客戶以小型批發(fā)商為主，拓展思路以量為目標(biāo)。自“藍(lán)海行動(dòng)”以來，意大利子公司聚焦于開發(fā)千萬銷售俱樂部和A+、ABC等級(jí)的批發(fā)商，變單一分銷渠道發(fā)展為全方位多元業(yè)務(wù)發(fā)展，物流中心由經(jīng)銷商管理模式變?yōu)榭蛻羝放企w驗(yàn)中心和創(chuàng)新中心。
2、以本土設(shè)計(jì)、本土集成的供應(yīng)鏈創(chuàng)新方式快速建立新業(yè)務(wù)能力
“碳中和”是全球課題，意大利同樣在積極實(shí)施“減碳”行動(dòng)，正泰意大利子公司在這一浪潮下，也在不斷地嘗試捕獲這一市場(chǎng)機(jī)遇。子公司在“藍(lán)海行動(dòng)”改革后，有了一只敏銳的本土團(tuán)隊(duì)，這為正泰在意大利開啟低碳事業(yè)打下了基礎(chǔ)。目前，意大利子公司已挖掘了眾多的“低碳”行業(yè)機(jī)會(huì)，在充電樁、匯流箱、戶用屋頂方案等賽道的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。在意大利剛開啟“低碳”業(yè)務(wù)時(shí)，也面臨了諸多挑戰(zhàn)，正泰國際通過整合供應(yīng)鏈，利用協(xié)同優(yōu)勢(shì)，迎難而上。
第一，明確當(dāng)?shù)赜脩舻男枨螅睋敉袋c(diǎn)，深扎本地市場(chǎng)尋找新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。在歐洲能源危機(jī)的大背景下，意大利本土團(tuán)隊(duì)深度解讀歐盟RepowerEU與意大利國家復(fù)興計(jì)劃政策，將在意大利低碳業(yè)務(wù)方向定位在家庭用熱效率提升、屋頂光伏，以及汽車充電樁三大方向。但光有方向是不夠的，需要識(shí)別清晰具體切入產(chǎn)品方向，以家庭用熱效率提升為例，正泰識(shí)別出了意大利家庭的具體痛點(diǎn)，明確了正泰能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值。意大利本土團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研意大利熱泵制造商、安裝商，清晰地認(rèn)識(shí)到熱泵制造商與安裝商需要更智能的電氣解決方案，以幫助他們降低熱泵能耗。因此，意大利本土團(tuán)隊(duì)確定了以熱泵匯流箱作為正泰的核心產(chǎn)品切進(jìn)市場(chǎng)。
第二，利用當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈的配套能力快速交付。對(duì)于戶用熱泵電氣化的新應(yīng)用場(chǎng)景，正泰中國總部暫時(shí)缺少合適的熱泵產(chǎn)品解決方案與部分元器件產(chǎn)品，但市場(chǎng)窗口稍縱即逝，客戶沒時(shí)間等待中國研發(fā)中心去開發(fā)新品。意大利本土產(chǎn)品方案工程師團(tuán)隊(duì)一方面繼續(xù)與客戶碰撞細(xì)化產(chǎn)品需求，快速形成產(chǎn)品解決方案，另一方面，通過對(duì)意大利本土供應(yīng)鏈開展調(diào)研，找到了合適的本地制造商，并達(dá)成OEM合作。最終，意大利本土團(tuán)隊(duì)通過產(chǎn)品解決方案+意大利本土供應(yīng)鏈資源整合的方式快速響應(yīng)了客戶的產(chǎn)品需求。
第三，充分利用中國制造與海外市場(chǎng)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。正泰國際在與當(dāng)?shù)豋EM企業(yè)合作的同時(shí)，意大利本土團(tuán)隊(duì)也將部分關(guān)鍵元器件的參數(shù)需求反饋到正泰中國研發(fā)中心，并啟動(dòng)匹配海外市場(chǎng)零部件需求的產(chǎn)品研發(fā)和制造，實(shí)現(xiàn)從意大利客戶需求，到意大利業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再到國內(nèi)研發(fā)轉(zhuǎn)化的正向循環(huán)，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)低成本與交付高品質(zhì)的雙重目標(biāo)。
第四，全面向其他國家市場(chǎng)延伸和推廣。正泰國際總部將在意大利市場(chǎng)開發(fā)的匯流箱產(chǎn)品解決方案向歐洲、中東、北美等其他國家市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制推廣，實(shí)現(xiàn)了正泰意大利創(chuàng)新向全球客戶服務(wù)的目的。同時(shí)，這一研發(fā)模式的推廣，也在反哺到意大利子公司，比如智能充電樁業(yè)務(wù)，正泰挪威團(tuán)隊(duì)在挪威市場(chǎng)與當(dāng)?shù)乜蛻艉献鏖_發(fā)的產(chǎn)品也被復(fù)制到意大利市場(chǎng)。
五、成效與反響
1、正泰在意大利低壓電器市場(chǎng)的占有率從2%提升到6%
藍(lán)海行動(dòng)注入的是思維意識(shí)的變革，是管理機(jī)制上的創(chuàng)新：一方面，邀請(qǐng)員工和合作伙伴持股，從“合作”到“合伙”，讓公司發(fā)展與伙伴發(fā)展融為一體；另一方面，它打破了原有對(duì)業(yè)務(wù)與品牌定位的思維定式，激發(fā)了共同體探索更多可能的積極性，也給了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)信心和支撐。藍(lán)海行動(dòng)實(shí)施后，正泰意大利子公司銷售額突飛猛進(jìn)，低壓電器的市場(chǎng)占有率從2%提升到6%。同時(shí)，多個(gè)“低碳”相關(guān)解決方案的推出，顯著提升了正泰在意大利市場(chǎng)的品牌知名度，多個(gè)行業(yè)龍頭公司與正泰建立了合作關(guān)系。
本土團(tuán)隊(duì)和合作伙伴的信心也顯著增強(qiáng)，與正泰合作多年的代理商從“藍(lán)海行動(dòng)”中認(rèn)識(shí)到正泰是要扎根意大利、長(zhǎng)期經(jīng)營的品牌。在新冠疫情沖擊下，盡管業(yè)務(wù)和員工的信心都受到一定影響，但是正泰在海外市場(chǎng)建立的一系列機(jī)制是員工們強(qiáng)有力的支撐。2020、2021年正泰意大利業(yè)務(wù)的銷售收入實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)46%、110%。
2、從單一渠道分銷轉(zhuǎn)型升級(jí)為多元化智慧能源公司
“藍(lán)海行動(dòng)”加強(qiáng)了與意大利市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)鏈等本土資源的連接，本土團(tuán)隊(duì)的敏銳性也不斷提高，正泰意大利子公司正從單一的低壓分銷渠道業(yè)務(wù)，逐漸向多元化智慧能源公司升級(jí)。意大利子公司實(shí)現(xiàn)了與意大利國家電力公司、頭部制冷公司、電信運(yùn)營商等多家本土大型企業(yè)的電氣能源產(chǎn)品和服務(wù)合作。在“低碳事業(yè)”賽道上，正泰的匯流箱解決方案在意大利市場(chǎng)的銷量實(shí)現(xiàn)彎道超車，在歐洲電氣標(biāo)準(zhǔn)最高的意大利市場(chǎng)，正泰正成為一家知名的中國品牌，為正泰在整個(gè)歐盟市場(chǎng)的成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、示范效應(yīng)與全球推廣
意大利市場(chǎng)的探索經(jīng)驗(yàn)，也為正泰其他市場(chǎng)提供了參考藍(lán)本，波蘭、土耳其、柬埔寨等國家子公司相繼完成“藍(lán)海行動(dòng)”改制。2022年，正泰國際計(jì)劃在10多個(gè)國家實(shí)施“藍(lán)海行動(dòng)2.0”，將該模式復(fù)制到更多市場(chǎng)，“藍(lán)海行動(dòng)2.0”將更加結(jié)合不同市場(chǎng)的實(shí)際情況，在合作伙伴選擇、股權(quán)結(jié)構(gòu)、授權(quán)模式、業(yè)務(wù)模式等方面采用更靈活的安排。
其他國家子公司的創(chuàng)新項(xiàng)目也很快在正泰國際內(nèi)部推廣。比如，正泰柬埔寨團(tuán)隊(duì)根據(jù)本土市場(chǎng)客戶需求打造的“離網(wǎng)光伏小系統(tǒng)”產(chǎn)品，在柬埔寨市場(chǎng)驗(yàn)證并取得成功后，正泰國際其他子公司在東南亞島國、以及非洲等市場(chǎng)也挖掘出該產(chǎn)品的較大需求。隨著正泰國際深入的市場(chǎng)越來越多，對(duì)客戶需求越來越了解，對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力越來越強(qiáng)，由“海外市場(chǎng)研發(fā)向全球服務(wù)”的模式也愈發(fā)成熟。
六、未來思考
1、全球合作共筑“綠色低碳世界”
在“雙碳”目標(biāo)指引下，“綠色低碳”將會(huì)不斷融入生產(chǎn)、制造、服務(wù)以及生活等方方面面。未來，正泰將繼續(xù)踐行“一云兩網(wǎng)”戰(zhàn)略，將“正泰云”作為智慧科技和數(shù)據(jù)應(yīng)用的載體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)內(nèi)與對(duì)外的數(shù)字化應(yīng)用與服務(wù)；依托工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)(IIoT)構(gòu)建正泰智能制造體系，踐行電氣行業(yè)智能化應(yīng)用；依托能源物聯(lián)網(wǎng)(EIoT)構(gòu)建正泰智慧能源體系，開拓區(qū)域能源物聯(lián)網(wǎng)模式，與全球合作伙伴，共同構(gòu)筑“綠色低碳世界”。
繼續(xù)做強(qiáng)綠色能源產(chǎn)業(yè)?；诂F(xiàn)有配網(wǎng)項(xiàng)目，拓展風(fēng)光儲(chǔ)、配電工程、電力運(yùn)維等業(yè)務(wù)，并積極推進(jìn)“光伏+儲(chǔ)能”應(yīng)用創(chuàng)新，探索“氫儲(chǔ)能”等新技術(shù)新業(yè)態(tài)，助力建設(shè)更加安全、穩(wěn)定、靈活的新型電力系統(tǒng)。
引領(lǐng)能源智慧化發(fā)展。推進(jìn)智慧能源解決方案服務(wù)創(chuàng)新，推進(jìn)分布式區(qū)域能源站、近零碳建筑、智慧能效、智慧供熱、智慧水務(wù)、智慧家居等領(lǐng)域服務(wù)升級(jí)，為公共機(jī)構(gòu)、工商業(yè)及終端用戶提供一攬子能源解決方案，聚焦大型公共建筑、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等重點(diǎn)高能耗領(lǐng)域，推廣智能樓宇系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)施強(qiáng)弱電一體化及“全程能效”模式。
探索將數(shù)智技術(shù)更充分融入能源管理。繼續(xù)推進(jìn)數(shù)智轉(zhuǎn)型，正泰將運(yùn)用5G、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等前沿技術(shù)，全面推動(dòng)電氣設(shè)備制造與服務(wù)的數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，加快建設(shè)電氣設(shè)備“產(chǎn)業(yè)大腦+未來工廠”，并賦能供應(yīng)鏈和客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
2、思維全球化，行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?/p>
企業(yè)的國際化不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品外銷，而是人才、管理、技術(shù)、品牌等全方位的國際化。正泰早在2000年就確立了“國際化、科技化、產(chǎn)業(yè)化，打造世界一流電器制造企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略。從踏出全球化戰(zhàn)略的第一步起，正泰一直秉承“思維全球化，行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡膰H經(jīng)營理念，根據(jù)當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)特性及用戶屬性，采取差異化經(jīng)營策略，挖掘市場(chǎng)潛力。
未來，正泰國際將繼續(xù)加強(qiáng)海外市場(chǎng)本土化布局，通過海外總部、海外“藍(lán)海行動(dòng)”、海外供應(yīng)鏈、海外研發(fā)平臺(tái)、海外人才等多層次本土化經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)與海外市場(chǎng)客戶的“零距離”接觸，更精準(zhǔn)的理解海外市場(chǎng)客戶的需求，更多地開發(fā)海外市場(chǎng)的本土資源優(yōu)勢(shì)。
3、構(gòu)建“Local for Global”的去中心化產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
正泰自成立以來一直秉持“以客戶為中心”的創(chuàng)新理念，堅(jiān)持“合適客戶需求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品”的觀點(diǎn)。在國內(nèi)市場(chǎng)，堅(jiān)持從中國客戶的實(shí)際需求出發(fā)，創(chuàng)造出適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品。在海外市場(chǎng)，正泰國際從初期尋找已有產(chǎn)品來匹配海外客戶的需求，到現(xiàn)在能夠通過海外團(tuán)隊(duì)開發(fā)適合當(dāng)?shù)乜蛻籼卣鞯漠a(chǎn)品。
未來，正泰國際將致力于打造一個(gè)全球性的去中心化產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，目的是發(fā)揮每一個(gè)海外團(tuán)隊(duì)、客戶以及合作伙伴的“天賦”。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)通過正泰國際各國的子公司與全球客戶共創(chuàng)更好的產(chǎn)品，快速匹配并服務(wù)好其他市場(chǎng)的客戶。
張華教授點(diǎn)評(píng)：
越來越多的中國企業(yè)面臨業(yè)務(wù)全球化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，正泰在國際化實(shí)踐上有30多年的歷史，研究這一案例，能給我們帶來以下一些啟示：
第一， 跨國經(jīng)營是一個(gè)不斷深化的過程。一個(gè)企業(yè)在母國所擁有的優(yōu)勢(shì)，很難直接遷移到東道國。從本案例看，盡管正泰在國內(nèi)電氣行業(yè)有很強(qiáng)的生產(chǎn)制造和研發(fā)能力，但在海外市場(chǎng)，很長(zhǎng)時(shí)間只能選擇業(yè)務(wù)最簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)最小的出口模式，依賴東道國的經(jīng)銷商和代理商。隨著海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的增加，正泰國際逐漸得到了經(jīng)銷商的信任、配備了本土化的管理團(tuán)隊(duì)、深入整合海外供應(yīng)鏈，在這些新條件的支持下，正泰的國際業(yè)務(wù)才不斷走向深入。企業(yè)的國際化不能一蹴而就，選擇何種模式，需要不斷學(xué)習(xí)和探索，并在試錯(cuò)中迭代。
第二， 企業(yè)的全球戰(zhàn)略需要利用不同海外市場(chǎng)的相似性和差異性。正泰早期的國際化業(yè)務(wù)，利用中國低成本的優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)性價(jià)比高的電氣產(chǎn)品，初期通過出口賣給發(fā)展中國家和對(duì)價(jià)格敏感的客戶，這是利用了相似性。在經(jīng)驗(yàn)提升后，正泰國際抓住了意大利市場(chǎng)在綠色低碳方面的特殊需求，充分利用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈，開發(fā)出了熱泵匯流箱這一全新的產(chǎn)品，并將其復(fù)制到其他國家市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略先利用了差異性，再利用了相似性。通過國際化獲取新的能力和優(yōu)勢(shì)是更高級(jí)的全球戰(zhàn)略，但需要企業(yè)具備學(xué)習(xí)力，能在海外市場(chǎng)識(shí)別、吸收和運(yùn)用新的知識(shí)。
第三， 海外經(jīng)營的價(jià)值鏈活動(dòng)要靈活安排。對(duì)于跨國企業(yè)來說，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)如何布局有更多選擇，除了在母國自己的企業(yè)完成之外，還可以選擇外包(把一些環(huán)節(jié)交給別的企業(yè)完成)、離岸(把一些環(huán)節(jié)交給自己的海外公司完成)、離岸外包(把一些環(huán)節(jié)交給海外的其他公司完成)。發(fā)達(dá)國家的跨國公司通常走的路徑是先內(nèi)部完成，然后外包(或離岸)，再是離岸外包。而正泰國際在開發(fā)熱泵匯流箱時(shí)，先走的是離岸外包，然后再回到中國總部自己生產(chǎn)。對(duì)于研發(fā)和原創(chuàng)能力較弱的企業(yè)來說，這一路徑很值得借鑒。
