界面新聞記者 | 周芳穎
界面新聞編輯 | 許悅
在上?；春Ｖ新?，四層優(yōu)衣庫旗艦店是一個地標(biāo)。但很少有人注意到，往優(yōu)衣庫旗艦店下面走一層，是其姐妹品牌GU極優(yōu)的旗艦店。這是GU于2013年首次進(jìn)入中國時開設(shè)的旗艦店，也是該品牌第一次嘗試在日本本土之外開店。
同公司不同命，GU在中國市場的發(fā)展遠(yuǎn)沒有優(yōu)衣庫那么波瀾壯闊。
截至2023年8月30日，優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地已經(jīng)有925家門店，雖然距離迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正（Tadashi Yanai）期望的3000家門店仍有差距，但從全部直營的角度來考慮，已然是不小的生意體量。
而GU目前在中國內(nèi)地只有5家門店，其中上海4家，廣州1家。這是過去三年疫情期間GU已經(jīng)關(guān)閉5家盈利不善的門店后的結(jié)果。
單價最高不超過500元，款式量大百搭讓GU在社交媒體上時常被稱為“優(yōu)衣庫平替”。對于這個說法，GU中國首席運營官譚成鵬對界面時尚表達(dá)了否認(rèn)。
自2021年8月上任以來，譚成鵬成為了GU任命的第一位中國籍高管。在他之前，GU中國高層都是日本籍員工。譚成鵬甫一上任就面臨著受疫情影響，門店客流量下滑，以及國潮興起等因素疊加后更為復(fù)雜的中國市場。
但這也恰恰成為譚成鵬能以外籍身份升任管理層的原因。迅銷集團(tuán)希望讓一個更加了解中國市場，能做好本土化經(jīng)營的首席運營官為GU中國帶來根本性的變化。
某種程度上，譚成鵬是柳井正的人才管理理念，乃至日本企業(yè)文化的一個典型縮影——在一家公司通過長期努力獲得職業(yè)發(fā)展。
2012年畢業(yè)后，譚成鵬作為管培生加入GU日本，一步步從店員做到店長，從學(xué)習(xí)最基礎(chǔ)的縫紉、清掃，到管理倉儲物流，負(fù)責(zé)商品計劃，最后才到管理層的位置。
譚成鵬見證了GU過去十多年的變化?！?015年前GU的品質(zhì)可能有所不足，當(dāng)然那個時候價格很便宜，大概是優(yōu)衣庫的60%?！彼f，彼時發(fā)展階段的GU很容易給顧客留下“便宜沒好貨”或是“優(yōu)衣庫廉價版”的印象。
但譚成鵬表示，在這幾年間，GU無論從商品計劃到供應(yīng)鏈品質(zhì)都已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。GU也正試圖通過時尚度和優(yōu)衣庫形成差異。
“我們70%都是時尚款。GU的裙裝，不同材質(zhì)的，有燈芯絨的連衣裙子、還有里面反面起毛的裙子，這些其實你都是在優(yōu)衣庫找不到的商品，所以我覺得現(xiàn)狀完全的不是平替了，已經(jīng)形成GU就是GU了。”他說。
GU定位為面向年輕群體的高性價比時尚品牌，平均每月都會有一次聯(lián)名系列的推出，以保持潮流設(shè)計上的新鮮感和時尚度。
而且，為了助推時尚爆款的滾雪球效應(yīng)，GU會巧用折扣策略。譚成鵬表示，GU做折扣有嚴(yán)格規(guī)定，一是必須是銷量前100的商品，不能用沒人氣的商品去促銷，那是清貨思路；二是要保證充足庫存，不能斷貨；三是一個商品不能在春夏或秋冬中同一個季度做超過兩次的限定折扣。
價格上，GU不會因聯(lián)名款而做出變化，目前所有產(chǎn)品仍然是對標(biāo)優(yōu)衣庫價格的70%，同時通過穩(wěn)定的供應(yīng)鏈保證品質(zhì)，主打“價廉物美”的定位。
穩(wěn)定的供應(yīng)鏈來自于訂單體量。GU全球每年大概會上新1200到1300款的商品，其中爆款的起訂量在100萬單左右，保證品牌和工廠的雙向共贏。雖然是全球企劃商品并下單采購，但GU中國也會收集消費者反饋進(jìn)行區(qū)域化的改變，比如連衣裙在日本長款比較好賣，但是像香港這樣的亞熱帶地區(qū)更喜歡短款，同款產(chǎn)品會做長度上的微調(diào)。
這些在地化經(jīng)營的改變是GU做出的努力，但這樣的努力也是GU的競爭對手，包括姐妹品牌優(yōu)衣庫在內(nèi)早已持續(xù)堅持的策略。
好的產(chǎn)品是基礎(chǔ)，但在中國服裝業(yè)信息透明、產(chǎn)能過剩的當(dāng)下，要成就一個品牌不能只靠好產(chǎn)品。GU面臨的真正問題是，中國消費者不認(rèn)識它。
譚成鵬也坦誠表示，GU在開設(shè)淮海中路這家旗艦店的時候過于“生意思維”，認(rèn)為背靠地理位置和優(yōu)衣庫品牌名氣的流量，顧客自然會上門。
因而，在過去的十多年間中國服裝市場繁榮發(fā)展，不斷涌現(xiàn)本土和外來品牌，但在不斷加劇的競爭壓力下，GU幾乎沒有營銷動作。
這也導(dǎo)致了GU雖然疫情前在中國市場保持每年保持15%到30%的增長，但市場份額始終沒有突破，而疫情這一變數(shù)點燃了GU的危機感。
在過去兩年間，譚成鵬基于三個問題在為GU做戰(zhàn)略調(diào)整?！澳闶钦l？你和其他品牌的差異化？你能給當(dāng)?shù)氐氖袌龊拖M者帶來什么好處？這三點其實我們自己心里清楚，但沒有不斷跟顧客去溝通。這個是我們最大的一個彎路，也是我們?nèi)ツ昶放浦厮苤匕l(fā)力的地方?！八f。
為了達(dá)成告訴中國消費者GU是誰的這一目的，譚成鵬先是重新建立了本地團(tuán)隊，爾后關(guān)掉了盈利不佳的門店，為新店擴(kuò)張做準(zhǔn)備。
目前，GU中國內(nèi)地5家門店平均的單店月銷在120萬元左右。譚成鵬立下的目標(biāo)是GU中國內(nèi)地單店月銷達(dá)到150萬元，門店數(shù)量在未來3到5年擴(kuò)張至50家，最終達(dá)到10億元年營收的遠(yuǎn)景。與此同時，GU還在補足線上渠道與線下門店的聯(lián)動。
迅銷集團(tuán)對于門店體驗一致性的經(jīng)營理念注定GU同優(yōu)衣庫一樣必須堅持全部直營。這意味著門店擴(kuò)張的前提是要在人才儲備和管理上要投入相當(dāng)大的前期成本，但對GU而言必須破釜成舟，同一個集團(tuán)中有優(yōu)衣庫這樣的珠玉在前，如果沒有進(jìn)步那就已經(jīng)是退步了。
