一個團隊的目標管理體系就像一串葡萄 你知道KPI、RACI、GROW嗎？

我們要求的目標一定是非常清晰非常簡單，而且大家完全一致認同的目標，這是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。沒有你的團隊再強悍，這些能力都會被打折扣。

這句話說其實對于一個團隊來說，它的執(zhí)行力就像是一個團隊，就像一串葡萄，執(zhí)行力強的團隊，就葡萄一拎，整個葡萄都拎起來，藕，執(zhí)行力差的團隊，這一拎起來，整個葡萄就散掉了。

這就是在于目標的一致和協(xié)同性，整個團隊不存在這種協(xié)同，它就會出現(xiàn)問題。所以一個好的團隊，一個優(yōu)秀的團隊，高執(zhí)行力的團隊，他一定是對于目標的把握非常的清晰。

而且它的目標經(jīng)過縱向和橫向的層層分解，從公司的總體目標一直分解到每一個個體的目標，這個目標是完全關(guān)聯(lián)的。這樣的整體的團隊才能夠形成像我們看到龍舟的那樣高執(zhí)行力的團隊的心態(tài)。

所以這是第一個非常重要的，你的團隊的目標是否清晰，你的團隊整個從上到下的目標的分解到底怎么樣？

目標管理這個問題，其實我們說理解起來大家都很好理解，大家都每天都在談?wù)撃繕耍且粋€優(yōu)秀的團隊和一個一般和這樣一個差的團隊，在目標的管理和執(zhí)行上面就存在著非常大的差異。

所以你想成為一個優(yōu)秀的團隊來說，你一定要用一些好的工具和方法去管理的目標，讓你的目標在你這個體系當中，它能夠像血脈，像經(jīng)絡(luò)一樣的穿插下去，這樣的目標體系才是有價值的。

你通常是用什么樣的方式去管理你的目標呢？在你們的體系當中，你有沒有管理過你的目標，你作為利益得到每個個體的目標，你是用什么方式來管理的？

我想可能有兩類人一類人說，我們好像只是管的很基礎(chǔ)，以我的理解管，還有一類說我們是用一些專門的方法來管。

對于第二類我們所謂的用一些方法類來管理的時候，其實我想說在今天的市場上，很多企業(yè)對于目標管理的方式或者方法的理解都是有誤差的，都是有問題的。這導致我們在用這些工具的過程當中，用這些方法的過程當中達不到我們預(yù)期的一個效果。

其實從目標管理來說，它這個議題或者對團隊所面臨的問題很早就誕生了，所以人們自從商業(yè)誕生以后，一直在不斷的在思考怎么樣去管理目標，我們也一直在用一些不同的目標的管理的方法，一個有目標管理的方法，其實這對大家來說一定都很熟悉，而且可能你們在很多工作的時候都在去用這個目標，也就是被我們誤讀最多的一個目標叫做KPI。

在很多人眼里，包括我去問過很多專業(yè)的人士，包括專業(yè)的hr，人力資源總結(jié)，我問說你認為KPI是什么？

你認為KPI是什么？

很多人給我的答案都是KPI是我們員工績效考評的工具，我們來考評員工這個季度工作完成的情況，所以當有人這樣去評價KPI的時候，那我們就大錯特錯了。因為對我們來說，KPI到底是什么？

KPI的本質(zhì)它并不是一個績效考評的工具，它是一個公司用來進行目標管理的工具，所以我們管理目標為什么會誕生這么多的一系列的工具，包括KPI包括平衡記分卡，包括MBO包括今天大家很熟悉的所謂的OK這一系列的攻擊，它的本質(zhì)都是幫助我們來管理目標的，因為我們的目標在組織當中太不清晰太難分解了，我們必須找到一個最有效的方法來幫助我們?nèi)ス芾砟繕恕?/p>

所以請大家以后你們在看待KPI的時候，千萬不要僅僅認為它是一個績效考評的工具，績效考評只是我們在整個目標管理當中的其中一個環(huán)節(jié)，而不是他的全部。我們想要用好一個目標管理的工具，我們要從上而下的去考慮我如何去更清晰地理解公司的目標，變成一個團隊的目標，把一個團隊的目標如何又能夠分解成一個個體的目標。

個體的目標如何能夠跟我總體的目標確保完全的一致和協(xié)同，而且在目標的執(zhí)行的過程當中又層層相扣。在這個過程當中，你每一個成員對我自己這個階段要做的這件事情的目標非常清晰了。

那恭喜你，你就有了高執(zhí)行力團隊的基礎(chǔ)，也就是說你能夠看到終點的那根線是什么？所以這是達成高績效團隊高執(zhí)行力團隊的一個基礎(chǔ)。當然關(guān)于績效管理的包括還有KPI和OKR的詳細的介紹，我們可能時間的問題沒有辦法詳細展開，你也可以在里面在課程里面在團隊管理40條軍規(guī)里面去看一看我們一些詳細的介紹。

如何去更好的用好OKR如何更好地用好KPI這樣進行目標的管理。你的目標更清晰更簡單，簡單統(tǒng)一了，你需要考慮的第二個執(zhí)行力的問題，提升執(zhí)行問題就是職責的問題。

提升執(zhí)行問題就是職責問題

在一個團隊當中，我們很容易出現(xiàn)的一個問題就是職責不清晰，大家并不知道誰該干什么。當你成為一家很大的公司以后，可能我們有很清晰的崗位職責的說明，這個我們相對清晰?？墒悄阍偃コ挟斈闶且粋€成長型的公司的時候，有些時候這些體系并不健全。我們經(jīng)常會出現(xiàn)一種情況，我們比如說我們開會，當你作為老板開會開完會以后，過了一周，你想說這件事情到底進展如何了，你就去找你的同事，找你的同事去問說這件事情你這邊進展的如何了。

很有可能同事給你的回復(fù)就是說這件事是我負責嗎？我怎么記得在開會的時候是另外一個同事部門的同事負責，不應(yīng)該是我做。對于執(zhí)行力的第二個問題，就是我們怎么樣讓每一個人清楚的知道說在這件事情當中我應(yīng)該做什么？我應(yīng)該扮演什么樣的角色？我應(yīng)該跟別人怎么樣去協(xié)作和協(xié)同？我們怎么要做到這一點？我又想向大家介紹一個非常好用的一個工具，這個工具的名字叫做RACI。

RACI是四個英文單詞的首字母的組合。他其實表達了一張什么樣的含義，就是表達了說在任何一個團隊當中的一個任務(wù)當中，它其實都一定要有這樣一些角色存在。

RACI

這四個角色分別代表第一個角色的角色，代表說誰來真正的做這件事情？這件事情當中必須要有一個對這個事情負責，誰來做這件事情。除此之外，還有一個人是A，A所謂的英文叫做Accountable的意思就是說，誰最終對這個事情的結(jié)果要承擔責任。

比如說你是指公司老板，你們銷售這件事情可能是你銷售部的總監(jiān)來做，那銷售部的總監(jiān)他就要對這個事情是他負責任，但這件父親最終的結(jié)果是你作為老板要承擔的。所以這是和A的角色。

當然在這個過程當中我們還看到說在組織當中還有一些角色，我比如銷售部在做這件事情的時候，他需要問公司的工程師技術(shù)人員這件事情我們在交付的過程當中應(yīng)該怎么做，所以工程師和技術(shù)人員在這件事情當中，他要扮演的角色就是負責給予資訊和咨詢提供協(xié)助。

當然還有在這個過程當中說我完成了這個數(shù)據(jù)以后，我必須給到我們專門的財務(wù)部進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，財務(wù)部的角色就是Inform被告知就是A的角色。所以我們其實在任何一個工作當中，你有一些角色是一定不可缺失的，所謂的A和R這兩個角色是一定不可缺失。

當你在這個工作當中，大家不知道自己是誰是A誰是可能這個工作最終就沒有人去做。東西組織當中存在的問題就是會多種情況，第一是說可能這件事情沒有人去做，這件事情肯定做不好，執(zhí)行不到位。第二個是在這件事情當中，同一件事情有兩個負責人，同樣一件事情有兩個負責人，這也會讓折執(zhí)行力去大打折扣。

還有說在這個公司當中，基本上所有的事情都要這個人負責任，那也會有問題。所以通過IC我們會評成一個表格，可以看出在你一個團隊當中的執(zhí)行力的健康狀況，你的職責的健康狀況到底是怎么樣？這就是這一個小小的工具所在的價值。

當然在現(xiàn)實過程當中，我們不可能也不需要說每一個工作都要去畫出這樣一張圖。

我們需要做的一件事情在于說我們怎么樣形成這樣一種思維，就是說讓整個團隊的成員很清楚的知道，說我們這樣一項任務(wù)出來了以后，我知道這些任務(wù)當中誰是負責人，誰是追究的執(zhí)行者，在這個過程當中誰需要提供協(xié)助和幫助，在這個過程當中誰也需要告知信息。

這是我們在整個團隊當中需要培養(yǎng)的團隊成員的這種行為，就是很簡單。如果說我們要做一件事情，從另外一個層面我們知道說這件事情是誰來做，做到什么樣的程度，在什么樣的時間點交付這樣一些信息，我們必須非常清楚，才能確保工作執(zhí)行到位。

01 目標清晰

第一，就是我們高效執(zhí)行力的團隊，它必須具備清目標清晰。

02 職責明確

第二，他團隊里面的職責非常明確，這是第一點從目標的角度。第二點就是在于說在高執(zhí)行力的團隊當中，我對團隊的輔導應(yīng)該怎么樣去做？我怎么樣讓團隊的成員能夠扮演好他自己應(yīng)該扮演的角色，就像龍舟賽當中，我怎么樣讓他去扮演好自己應(yīng)該扮演的角色，我應(yīng)該去做些什么？

這是第二個我們要去思考的問題。就像在龍舟賽的過程當中，每一個角色必須能夠各司其職，每一個角色必須知道自己在自己的崗位當中能夠足以勝任。所以這是我們需要思考的第二個問題，我作為一個Leader怎么樣讓最勝任的人或者他不勝任變成一個勝任的人。

在團隊的過程當中我們經(jīng)常會遇到，我不知道各位有沒有思考過一個問題，就是我怎么樣讓團隊成員具有更強的責任感，這是第一點和第二點更強的自我思考的自驅(qū)的能力。這是我們在團隊的提升執(zhí)行力的過程當中非常重要的。因為如果當這個團隊成員他自己有自我的驅(qū)動能力，他能夠自我的往前走往前進，這個執(zhí)行力一定是OK的。

對你的團隊的成員，他所有的行為都是你必須你告訴他一他在做一你告訴他二他在做二，這樣的團隊的執(zhí)行力一定是會大打折扣的，因為所有的速度都是由你來決定，它不是一個自我運轉(zhuǎn)的一個高效的團隊，這就有問題。

所以我們怎么樣說能夠讓我的團隊成員能夠掌握這種第一自我思考。第二有自我認知和負責任的能力，所以在管理學上我們經(jīng)常會用到的一種方式或者方法叫做教練方式。教練其實他最早的這種方法其實是引自于體育界，而且最早是從網(wǎng)球界出現(xiàn)的方法。

網(wǎng)球界怎么樣出現(xiàn)這個方式是最早網(wǎng)球教練在訓練網(wǎng)球球手球員的時候，他們經(jīng)常讓球員做一件事情，就是說我們需要打球的時候，我們需要一個非常重要的一個原則是什么？我們經(jīng)常對球員說，教練經(jīng)常對球員是說你要盯住球，這是一個非常重要的指令。

因為只有盯住球，你才能夠精準的接住這個球。但是當有經(jīng)驗的教練慢慢地發(fā)現(xiàn)說我們只是叫球員盯住球這一個動作的時候，其實球員盯住球的質(zhì)量和水準和擊球的水平反而沒有得到提高。這也是跟我們的日常當中，跟員工在溝通的時候也是一樣。

如果我們頻繁的跟員工說你這件事情要做這樣做，可能你發(fā)現(xiàn)這個員工他永遠只是這樣做，甚至他做的還沒有你期望的好，這就是在這個過程當中產(chǎn)生的問題。所以在后面在網(wǎng)球教練在對于球員盯著球?qū)嵺`之后，他們做了很多的測試，大量的測試發(fā)現(xiàn)說我們要做出一些改變。

改變是說我們在接下來對球員的訓練當中，我們不是簡單的說盯住球這個行為，我們主要是說換一種對于球員的溝通的方式，我們要求球員說請你去看一下這個球在過往的時候他是有多高。請你看一下這個球他在落地后是向左邊偏還是向右邊偏？請你思考一下，這個球彈起來以后，它的高度有多少？

當教練一個問題，從原來的命令式問題和簡單式的問題變成了一個開放式的問題的時候，他們發(fā)現(xiàn)有球員開始自我意識強烈，球員開始自我去思考和自我去承擔責任，球員這個時候他們擊球的準確率反而大大的得到了提升。

所以教練技術(shù)后來被廣泛運用到在企業(yè)管理過程當中，對于成員和員工的提升，作為Leader想提升團隊執(zhí)行力，你一定希望我的團隊成員是自驅(qū)型的，自我負責任的，或者有自我意識自己思考的成員。

所以這一項方式被廣泛的使用在管理級，而且也有一系列的方法，我們在使用這種方法教練技術(shù)這項技術(shù)被谷歌認為它通過非常多的大數(shù)據(jù)的測試當中，認為是在提升團隊執(zhí)行力和提升領(lǐng)導者的水準當中，是排在第一位的一種管理的手段和方式。

用教練技術(shù)來提升團隊的自我意識。當然用教練技術(shù)他也有他自己的一些方法和工具，我把這個工具在這里介紹給大家，有興趣大家可以進行深入的一些了解來去掌握。叫做grow模型。

GROW模型

GROW是說我們在跟員工進行能力的輔導和提升的時候，我們要遵循這樣一個邏輯，這樣一個溝通方式的邏輯，我們先跟員工去設(shè)定它的目標，然后我們跟我們的團隊成員一起去分析它目前的狀況以及它可能遇到的一些問題。

然后我們用開放式的問題來是讓引導員工自己去思考他應(yīng)該怎么樣去解決這個問題，最終讓他去找到這個解決方案，而你作為管理者，你的決角色是說我怎么樣的去引導啟發(fā)以及提供有價值的幫助。

這樣的溝通方式和這樣的輔導方式會讓你的團隊成員自我思考，自我意識，慢慢的你發(fā)現(xiàn)他的執(zhí)行力也會越來越提高了。對我們在整個的執(zhí)行力的過程當中，在跟人員的管理方面，其中的一個方式，就是希望大家可以掌握的是怎么樣用這種輔導和教練的方式來提升團隊成員的這個能力。

當然在提升執(zhí)行力的過程當中，我們接下來的一個點就是第三個方面，團隊的執(zhí)行力的好壞，它除了跟團隊成員相關(guān)，其實它更加關(guān)鍵的就是我們作為管理者我本人，我們很多時候說我的團隊不同，沒有不好的團隊，只有不好的Leader。

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