君臨認(rèn)為，這個世界上最好的三門生意，分別是：軟件、醫(yī)藥、奢侈品。
它們的共同點是：市場規(guī)模龐大、長坡厚雪、行業(yè)集中度高、龍頭企業(yè)護城河深厚、溢價能力強、高利潤率、業(yè)績穩(wěn)定。
目前，軟件業(yè)由美國獨霸，奢侈品由歐洲壟斷，醫(yī)藥行業(yè)則是歐美雙雄并立。
這三個行業(yè)的強大，是歐美各國的子民能夠享受高薪水、高福利的重要原因，也是歐美比之日韓活的更輕松之關(guān)鍵所在。
以醫(yī)藥行業(yè)為例，這門生意的壁壘有多深厚？
中國作為當(dāng)下發(fā)達國家最強勁的挑戰(zhàn)者，在許多行業(yè)上都已獲得了數(shù)一數(shù)二的地位，手機、新能源車、光伏、造船、航天……
突破不斷出現(xiàn)，甚至讓美國都感覺如坐針氈。
但在醫(yī)藥行業(yè)，經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，中國仍然只是一個微不足道的小弟弟。
以銷售額計算，2022年全球制藥企業(yè)TOP50，中國僅有4家企業(yè)上榜。
其中3家企業(yè)在40名之后，分別是中國生物制藥（40）、上海醫(yī)藥（41）、石藥集團（43）。
“一哥”恒瑞醫(yī)藥排名稍微靠前，也不過是32名。
其52億美元的營收，僅為排名第一的輝瑞（720億美元）的十三分之一。
這個榜單中，前十名分別是：
輝瑞（美國，720億美元）、艾伯維（美國，550億）、諾華（瑞士 511億）、強生（美國、498億）、羅氏（瑞士、492億）
百時美施貴寶（美國，456億）、默沙東（美國，432億）、賽諾菲（法國，389億）、阿斯利康（英國，334億）、葛蘭素史克（英國，334億）
可以看到，五家美國企業(yè)，五家歐洲企業(yè)，各占一半。
在前20名中，還有3家歐洲企業(yè)，分別是15名的諾和諾德（丹麥，224億）、16名的拜耳（ 德國，201億）、18名的勃林格殷格翰（德國，178億）。
再加上營收略微落后，但近年業(yè)績較好的默克(德國，83億），和商業(yè)模式獨特的費森尤斯卡比（德國，42億）。
這便構(gòu)成了歐洲醫(yī)藥業(yè)的十大核心資產(chǎn)。
在過去的一百多年里，這十家企業(yè)的興衰沉浮和經(jīng)營策略調(diào)整，基本代表了歐洲醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展方向。
我們先從德國說起。
德國是歐洲的傳統(tǒng)制藥中心，曾有世界“醫(yī)藥基地”的盛譽。
德國醫(yī)藥行業(yè)的強大，有幾個關(guān)鍵因素：
第一，是德國在1850-1950這段時間作為世界經(jīng)濟和科技中心的強大地位所帶來的。
第二，尤其是德國傳統(tǒng)化工業(yè)的發(fā)達，使得德國作為化學(xué)制藥革命的中心，孕育了一大批優(yōu)秀企業(yè)和科學(xué)家。
早期的藥物都是從化學(xué)物質(zhì)中提煉的，比如德國科學(xué)家就是從近千種有機砷化合物中篩選出治療梅毒有效的藥物。
藥理學(xué)作為一門獨立的學(xué)科，是從德國科學(xué)家R.Buchheim（1820-1879）建立了世界上第一個藥理實驗室，并寫出第一本藥理教科書算起的，他也是世界上第一位藥理學(xué)教授。
德國化工業(yè)的發(fā)達，使得德國對傳統(tǒng)疾病的病源研究和化學(xué)藥物的提煉上，一直處于世界領(lǐng)先地位。
在歐洲十大藥企中，德國擁有四家龍頭：拜耳、默克、勃林格殷格翰和費森尤斯卡比。
其中，第一代醫(yī)藥霸主——拜耳，就是從傳統(tǒng)化工企業(yè)跨界而來。
拜耳創(chuàng)建于1863年，原是一家小型染料廠，因為化學(xué)家費利克斯·霍夫曼意外發(fā)現(xiàn)水楊酸具有鎮(zhèn)痛消炎的作用，以此為基礎(chǔ)進行乙?；幚?，便研發(fā)出了風(fēng)靡世界的神藥阿司匹林。
乙酰合成技術(shù)是霍夫曼的一大殺手锏，在隨后的時間里，他對許多化學(xué)物質(zhì)進行了乙?；幚恚园l(fā)現(xiàn)新的藥物。
比如把嗎啡進行乙酰化處理，便得到了海洛因，只不過這款讓后世聞之色變的“毒王”，在當(dāng)時是作為鎮(zhèn)痛和止咳藥來賣的。
在早期醫(yī)藥史上，拜耳創(chuàng)造了多款神藥，除了阿司匹林、海洛因，還有抗生素prontosil（第一種被廣泛使用的抗生素，1939年獲諾貝爾醫(yī)學(xué)獎）和環(huán)丙沙星，第一代催眠藥苯巴比妥，避孕神藥優(yōu)思悅和優(yōu)思明等。
作為化工企業(yè)中最會制藥的，拜耳在上百年來一直放不下自己的根基——化工業(yè)，試圖在兩個行業(yè)中尋求平衡，造成了它最終的衰落。
1925年，為了和美國化工業(yè)競爭，德國政府命令國內(nèi)八大化工龍頭拜耳、巴斯夫、愛克發(fā)、赫斯特等聯(lián)合組成IG法本公司。
這個巨無霸，是當(dāng)時世界上最大的化工和醫(yī)藥企業(yè)，壟斷了全球化工專利數(shù)量的三分之一，大量生產(chǎn)各種合成燃料、合成橡膠、甲醇、潤滑油、炸藥、硫酸、毒氣等產(chǎn)品。
也因為其在德國二戰(zhàn)中的關(guān)鍵角色，戰(zhàn)后很快就被拆分成多家公司，實力大打折扣。
1970年代以來，兩次石油危機和幾次在牛市高位中的失敗并購，讓拜耳處于長期的迷失中，就像被下了詛咒一般。
21世紀(jì)拜耳最大的三項并購是2006年以199.5億美元的價格收購先靈公司，2014年以142億美元收購默沙東的OTC業(yè)務(wù)，以及2016-2018年間以630億美元完成了對孟山都的收購。
這三項并購，都是在牛市半山腰上的競購，價格昂貴。
在戰(zhàn)略上，前兩項并購起碼還增強了拜耳的制藥業(yè)務(wù)競爭力，最糟糕的是第三項對孟山都的收購。
孟山都曾是世界最大的農(nóng)藥和轉(zhuǎn)基因種子企業(yè)，昂貴的收購成本+收購后大規(guī)模的社會爭議，讓拜耳深陷債務(wù)壓頂和司法訴訟之中。
在收購孟山都之前的2015年，拜耳的凈債務(wù)規(guī)模便高達200億美元，在收購過程中，又向銀行借了570億美元貸款。
如此高的債務(wù)水平，拜耳要多少年才能還清？
收購?fù)瓿珊螅荻驗槊仙蕉嫉摹安莞熟⒅掳┏舐劇?，單?019年就被判賠償了109億美元，直接讓拜耳在2020年報告了創(chuàng)紀(jì)錄的105億歐元虧損。
這些問題，或許在未來許多年都將困擾著拜耳，讓其日漸衰頹。
德國醫(yī)藥業(yè)有很多百年老字號，比如全球最大的私營藥企——勃林格殷格翰。
這個企業(yè)始建于1885年，雖然有一百多年的歷史，但企業(yè)經(jīng)營確實是低調(diào)，也不上市，導(dǎo)致外界對其的了解非常少。
整體來看，勃林格殷格翰的經(jīng)營風(fēng)格跟拜耳有類似之處。
早期也是一家化工廠，主要生產(chǎn)發(fā)酵面包用的人工乳酸，后來跨界進入制藥業(yè)，研發(fā)帶頭人威蘭憑借對膽汁酸結(jié)構(gòu)的研究，獲得了1927年的諾貝爾化學(xué)獎。
在這些研究的基礎(chǔ)上，勃林格殷格翰推出了一大推創(chuàng)新藥：止痛藥Laudanon、膽汁藥品Bilaval、心血管藥物Cadechol、對抗呼吸停止的藥物L(fēng)obelin、鎮(zhèn)咳藥Acedicon……
戰(zhàn)后的1946年，勃林格殷格翰進入農(nóng)藥行業(yè)，1955年收購輝瑞的獸藥部門成立動物保健業(yè)務(wù)，2017年的牛市中以135億美元的高價收購賽諾菲旗下的動物保健業(yè)務(wù)。
作為一家百年老字號，勃林格殷格翰在全球藥企中始終徘徊在20名左右。
穩(wěn)，確實是穩(wěn)。
但始終進入不了第一線陣營，也確實是欠缺了一些投資智慧。
另一家德國藥企費森尤斯，同樣因為牛市高位的激進買入，而在近年遭遇困境。
費森尤斯的歷史非常悠久，最早可以追溯至1462年赫氏藥房（Hirsch）的建立，直至18世紀(jì)，費森尤斯家族將它買下。
在這家藥房的基礎(chǔ)上，費森尤斯逐漸摸索出了一個獨特的商業(yè)模式。
1966年，費森尤斯在自家藥房代理出售了一款美國生產(chǎn)的血透機，慢慢的發(fā)現(xiàn)，這種產(chǎn)品的市場前景很好。
于是在1979年，費森尤斯研發(fā)生產(chǎn)了第一臺自主品牌的血液透析機，隨后不斷拓展，構(gòu)建了一個世界最大的腎病閉環(huán)業(yè)務(wù)鏈。
這個業(yè)務(wù)鏈由費森尤斯旗下的四大板塊組成：
第一是費森尤斯醫(yī)療，這是全球最大的透析設(shè)備和耗材供應(yīng)商，份額超過40%，是行業(yè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)者；
同時也包括醫(yī)療透析服務(wù)，截至2018年，在全球擁有3928家血液透析中心，為數(shù)十萬名患者每年提供5000萬次透析治療。
第二是費森尤斯卡比，這是制藥業(yè)務(wù)板塊，主要為腎臟慢性病和危重病患者提供靜脈注射藥物、輸液和營養(yǎng)液等相關(guān)產(chǎn)品。
第三是費森尤斯Helios，這是一個收購過來的私營醫(yī)院集團，旗下?lián)碛袛?shù)百家醫(yī)院和門診中心。
第四是費森尤斯奧美德，主要為集團企業(yè)提供醫(yī)療工程和內(nèi)部設(shè)施的管理服務(wù)。
四大板塊，構(gòu)建了一個完整的閉環(huán)，將腎病患者的器械和耗材、藥物和營養(yǎng)品、血液透析服務(wù)等需求一網(wǎng)打盡。
甚至醫(yī)院營建、設(shè)施采購都不放過，吃光榨凈，完美！
腎病是一種慢性病，由現(xiàn)代社會的三高（高鹽、高糖、高油）飲食引起，一旦嚴(yán)重造成尿毒癥、腎衰竭等問題，就需要長期的進行血液透析治療。
近幾十年來，全球透析治療患者人數(shù)按照每年6%的比例增長，非常穩(wěn)定，是一條小眾，但優(yōu)質(zhì)的賽道。
因此，費森尤斯避開那些大熱門的、競爭激烈的市場，在腎病賽道投入重金，打造了一個具有絕對壟斷優(yōu)勢的閉環(huán)業(yè)務(wù)鏈，實在是明智之舉。
但是，再好的商業(yè)模式，搭上激進的經(jīng)營團隊，也要遭遇厄運。
從費森尤斯的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，總營收中來自醫(yī)療服務(wù)板塊的占比高達80%，遠高于產(chǎn)品的銷售占比。
醫(yī)院業(yè)務(wù)是個重資產(chǎn)、慢生意，要是靠一家一家醫(yī)院去建設(shè)，那發(fā)展速度會很慢。
并且，這個行業(yè)也很成熟了，市場上并不缺醫(yī)院，開新醫(yī)院只會加劇競爭，不見得會帶來業(yè)績的上升。
在成熟行業(yè)，通過收購整合提升效率，才是制勝之道。
費森尤斯的經(jīng)營團隊也是這么想的，自1996年以來，通過一系列的快速并購，將連鎖醫(yī)院和透析中心做到了世界前列。
主要的并購如下：
1996年，收購美國透析服務(wù)公司National Medical Care，成立費森尤斯醫(yī)療。
1999年，收購Pharmacia & Upjohn的國際輸液業(yè)務(wù)，成立費森尤斯卡比。
2001年，收購德國醫(yī)院運營商Wittgensteiner。
2005年，以18億美元的價格收購德國最大的私營連鎖醫(yī)院Helios，成立費森尤斯Helios。
2006年，以35億美元收購美國透析服務(wù)公司雷納醫(yī)療，將透析中心數(shù)量增長了30%至2000多家。
2011年，收購Liberty Dialysis Holdings和American Access Care等數(shù)家透析服務(wù)中心，繼續(xù)擴張。
2014年，收購德國Rh?n公司旗下41家醫(yī)院。
2016年，收購印度第二大血透服務(wù)商桑德爾，旗下有50多家透析服務(wù)中心。
2017年，在中國市場一口氣收購了十多家醫(yī)院和透析服務(wù)中心，包括河南愛腎醫(yī)院、黑龍江康達透析中心等。
同年，耗資57.6億歐元收購西班牙最大的私立醫(yī)院運營商Quirónsalud。
2020年，收購西班牙最大的連鎖生殖醫(yī)院Eugin，并將其納入到Helios醫(yī)院板塊中。
可以看到，費森尤斯的并購力度非常大，越是牛市周期買入越積極。
在最近的兩個牛市高潮2006年、2017年，均迎來了自身歷史上最大筆的并購，由此造成了短期內(nèi)的債務(wù)成本高企。
高潮過后，便是空虛。
2017年的大規(guī)模并購之后，費森尤斯的業(yè)績開始下滑。
屋漏偏逢連夜雨，2020年的新冠疫情，導(dǎo)致慢性重病患者大量去世，腎病行業(yè)進入了一個史無前例的大蕭條期。
費森尤斯的股價也一路下跌了超過70%。
當(dāng)然，這時候或許也將是買入費森尤斯的一個絕佳位置，看看2009年金融風(fēng)暴之后它的股價表現(xiàn)就知道了。
德國四大藥企龍頭中，近年發(fā)展較好的唯有默克。
默克同樣資歷很老，創(chuàng)建于1668年，至今已有350多年歷史，可以稱得上是世界最古老的藥企之一了。
不過，跟其它德國龍頭從化工起步，向藥企跨界發(fā)展不同的是，默克的發(fā)展方向恰恰相反——
早期起步的時候，它是個小藥房，由于藥店行業(yè)競爭激烈，它在后代手中轉(zhuǎn)向化學(xué)藥品制造，最后依靠生物材料和半導(dǎo)體化工材料實現(xiàn)了華麗蛻變。
默克歷史上有三次重要的轉(zhuǎn)折點：
第一次是1840年，首次大規(guī)模量產(chǎn)嗎啡，實現(xiàn)了向現(xiàn)代制藥龍頭的跨界成長；
第二次是一戰(zhàn)和二戰(zhàn)，兩次世界大戰(zhàn)給默克造成了重創(chuàng)，一戰(zhàn)后默克的美國子公司被沒收，從此分道揚鑣發(fā)展成默沙東制藥。
由于依托于美國龐大的市場，默沙東如今的規(guī)模比德國默克要大得多，2022年的營收是后者的5倍，市值是后者的3.5倍。
作為美國藥企五大龍頭之一，默沙東在腫瘤和疫苗兩大黃金賽道上都具有重要地位。
相比起來，德國默克如今在全球藥企中的地位要弱得多，僅僅在多發(fā)性硬化癥、不孕不育、內(nèi)分泌疾病上有一些存在感。
平臺的不同，對企業(yè)成長造成的巨大差異，令人唏噓。
二戰(zhàn)中，德國默克損失了90%的廠房和設(shè)備，戰(zhàn)后經(jīng)歷了艱難的重建，同時還得面對家族后代平庸、德國制藥中心地位逐漸下降等一系列挑戰(zhàn)。
一直到1995年，默克集團上市，創(chuàng)始人家族逐漸退出，交由職業(yè)經(jīng)理人運營。
職業(yè)經(jīng)理人并不必然就比家族子孫更優(yōu)秀，很多也是平庸之輩，比如拜耳的運營團隊，比如默克在2000年代的迷茫期。
2000年代的中期，默克的管理層就曾經(jīng)寄望于通過收購在制藥行業(yè)做大。
他們到處尋找可收購的目標(biāo)，先是在2006年初看上了先靈制藥，在和拜耳的激烈抬價后敗下陣來，被后者以199億美元的價格拿下。
打不過拜耳，并非因為更謹(jǐn)慎理性，僅僅是因為銀子不足。
到了下半年，默克管理層又看上了規(guī)模小一點的瑞士雪蘭諾，最終耗資133億美元高價將它拿下。
雪蘭諾當(dāng)然是一家優(yōu)質(zhì)公司，今天默克的拳頭藥品（靶向腫瘤藥愛必妥、不孕不育、內(nèi)分泌疾病等生物藥），全部來自雪蘭諾。
如果沒有雪蘭諾，默克就只是一個垂垂老矣的傳統(tǒng)藥企，靠著一些咳嗽感冒藥、婦女兒童保健用藥來過日子，幾乎毫無前景。
但當(dāng)時的買入價仍然昂貴，并且在2008年之后的數(shù)年間遲遲未能推出重磅新藥，導(dǎo)致在接下來的3年中，默克的股價一度下跌了50%。
一個現(xiàn)代股份制企業(yè)，遇上一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，有些時候真的是需要運氣。
幸運的是，默克遇上了。
2006年9月，一個在德國漢莎航空擔(dān)任了8年首席財務(wù)官的人來到了默克，第二年晉升為默克董事會主席。
他就是柯祿唯（Karl-Ludwig Kley），將德國默克重新帶上增長之路的關(guān)鍵人物。
柯祿唯在默克做了9年，直到2015年退休，期間推進了3項重大并購，幾乎是再造了一個全新的默克集團。
這3項并購分別是：
2010年的金融危機中，以59.9億美元的價格抄底了美國生命科學(xué)儀器企業(yè)密理博。
生命科學(xué)儀器行業(yè)是一個近年來發(fā)展很快的賽道，是生物制藥行業(yè)的上游，競爭激烈程度比制藥業(yè)要小，利潤率極高。
但經(jīng)過最近20年的兼并整合，這個行業(yè)也逐漸形成了龍頭集中化的趨勢，即“一霸多雄”的格局。
一霸，指的是美國的賽默飛世爾；
多雄，指的是日本島津、瑞士羅氏、美國安捷倫、美國丹納赫、德國蔡司等多家企業(yè)。
整體上看，格局尚未固化，后來者還有機會。
柯祿唯深感制藥業(yè)的競爭壓力巨大，即使通過收購來做大也需要天量的資金。
以默克的體量，非常難。
于是便打算以此次為契機，通過收購一批二三線的生命科學(xué)儀器資產(chǎn)，整合做大，為默克搏得一個燦爛的未來。
2014年，默克繼續(xù)展開并購，以170億美元買下Sigma-Aldrich公司，這是一家二線生命科學(xué)儀器龍頭，同樣以熱衷收購知名。
在2009-2014年間，該公司通過杠桿收購在短短五年內(nèi)將旗下化學(xué)試劑的品種從13萬種擴張到25萬種，在該細分領(lǐng)域擁有最為龐雜的產(chǎn)品線。
為了達成收購，柯祿唯付出了不菲的代價，溢價37%并且是現(xiàn)金支付。
通過將Sigma-Aldrich和密理博進行整合，默克的試劑品種增加到了30萬種，生命科學(xué)業(yè)務(wù)在2016年銷售額增長了68.6%，行業(yè)地位大大的增強了。
生命科學(xué)業(yè)務(wù)也逐漸上升為默克的第一大業(yè)務(wù)，在2021年貢獻了47%的營收。
2014年，默克還進行了另一項規(guī)模小一些的并購，以19億歐元的價格買下了安智電子材料。
默克本身也有一些傳統(tǒng)化工業(yè)務(wù)，包括涂料用的珠光顏料等，但規(guī)模不大，利潤率也相對較低。
通過收購，默克獲得了一塊面向半導(dǎo)體、平面顯示器、LED用的電子材料資產(chǎn)，利潤率更高，增長空間也更大。
正是通過在生命科學(xué)儀器和電子材料行業(yè)的收購，讓默克擺脫了在制藥行業(yè)中面對的不利地位，成為德國四大制藥龍頭中近年業(yè)績增長最強勁的代表。
問題是：默克已越來越不像是一家制藥公司了。
這同樣也是德國制藥業(yè)的問題所在：在全球化的激烈競爭中，德國制藥中心的地位已逐漸失去。
歐洲市場的規(guī)模不如美國大，頂尖的大學(xué)和研究人才也不如美國多，還有稅務(wù)成本高、創(chuàng)新投資缺乏風(fēng)險基金支持等等。
在供需兩端，歐洲藥企相對于美國同行，都只能是戴著鐐銬跳舞。
在全球制藥業(yè)的集中化過程中，規(guī)模較小的歐洲企業(yè)該如何才能生存下去呢？
英國和法國在1990-2000年代經(jīng)歷了一番“狂飆式”整合，期望通過資本的手段和規(guī)模的擴張突出重圍。
兩國中，英國的行業(yè)地位要更突出一些。
主要源于，英國有更好的大學(xué)，更多的留學(xué)人才，使得英國的研究實力要更強。
劍橋牛津這些頂尖學(xué)府就不多說了，二戰(zhàn)后克里克和沃特森聯(lián)手發(fā)現(xiàn)DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)，將人類帶進了生物醫(yī)學(xué)時代，更是現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里程碑式的事件。
也因此，基于這份雄厚的研究實力，世界頂尖的醫(yī)藥巨頭大多都在英國設(shè)有研發(fā)中心。
據(jù)統(tǒng)計，全球大約三分之一的人類基因研究項目是在英國進行的；
20%的世界最暢銷藥物是在英國的實驗室研發(fā)的，比如輝瑞的偉哥、消炎止痛藥布洛芬、關(guān)節(jié)炎神藥阿達木單抗。
另外，英國倫敦作為歐洲的金融中心，有著歐洲最多的VC基金，和美國的特殊關(guān)系，讓英企得以更順利進入美國市場，都是英國的加分項。
在歐洲十大藥企中，英國上榜兩個，阿斯利康和葛蘭素史克，與瑞士并列第二。
在傳統(tǒng)上，葛蘭素史克通常被認(rèn)為是英國第一藥企，在疫苗、中樞神經(jīng)藥物、胃腸道藥物、感冒藥等領(lǐng)域占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置。
尤其是疫苗，這是葛蘭素史克的當(dāng)家業(yè)務(wù)，在2020年占據(jù)著全球人用疫苗市場40%的份額。
在世界衛(wèi)生組織認(rèn)定的三大傳染病（瘧疾、艾滋病和結(jié)核?。┲校鹛m素史克是唯一都有藥物和疫苗供應(yīng)的企業(yè)。
這是一家擁有非常漫長和悠久歷史的老牌藥企，最早可以追溯至1873年，由一名新西蘭商人Joseph Nathan創(chuàng)立的同名嬰兒奶粉公司。
一戰(zhàn)的時候，該公司將奶粉賣到歐洲，生意十分火爆，后來將業(yè)務(wù)擴大到營養(yǎng)保健品，包括復(fù)方維生素濃縮液、維生素AD鈣奶等。
1935年，該公司將保健品和制藥業(yè)務(wù)拆分，成立子公司葛蘭素，并在二戰(zhàn)中靠維生素、青霉素、麻醉劑生意大發(fā)橫財。
戰(zhàn)后，該公司走上了收購擴張之路，其中最大的三筆是——
1958年，收購老牌藥企Allen&Hanbury，獲得其暢銷的哮喘和皮膚病藥物可的松，二代抗生素頭孢呋辛等。
Allen&Hanbury誕生于1715年，是英國最老的藥企之一，研發(fā)積累深厚，這次并購讓葛蘭素史克的技術(shù)實力上了一個臺階，并逐漸將總部遷至英國，成為了上門女婿。
這筆收購對葛蘭素非常重要，正是依托于其英國團隊后來研發(fā)的重磅胃藥雷尼替丁，才使得它在1988年首次登上世界第二大藥企的寶座。
1995年，以142億美元的價格收購另一家英國藥企威康（Wellcome），并改名為葛蘭素威康（Glaxo Wellcome）。
威康同樣是百年藥企，專攻抗病毒和抗腫瘤藥物，曾走出了Gertrude B. Elion、George H. Hitchings等幾位諾貝爾獎科學(xué)家。
2000年1月，以760億美元的交易價格和美國藥企史克必成達成合并，新公司改名為葛蘭素史克。
史克必成在1940年代就已經(jīng)是美國叱咤風(fēng)云的藥企，并在1970年代成為第一個使用現(xiàn)代化方法篩選藥物的公司，也有James Black等諾獎科學(xué)家。
旗下重磅藥物眾多，包括感冒藥康泰克、胃藥西咪替丁、精神病藥物安非他命、氯丙嗪等。
這次合并，讓葛蘭素史克再次登上世界第二藥企的寶座。
可惜，每次登上這個寶座，對于葛蘭素來說，都只是一次短暫的巔峰體驗，隨后便是漫漫的衰退長路。
最近20多年，其股價基本上處于震蕩下跌的狀態(tài)，按營收計算也逐漸要滑出世界前十的名單了。
核心問題，正是其昂貴的收購成本。
要知道，2000年可是納斯達克泡沫的巔峰?。?/p>
當(dāng)年的大型并購案，沃達豐收購曼內(nèi)斯曼（1320億美元）、美國在線收購時代華納（830億美元），哪個不是一地雞毛？
二十年后，沃達豐的股價僅為當(dāng)年的六分之一，美國在線更是完全消失了……
這20年里，葛蘭素史克也試圖掙扎翻身，比如在2014年將自身的腫瘤業(yè)務(wù)和諾華的疫苗業(yè)務(wù)進行交換，2015年又買下了百時美施貴寶的艾滋病業(yè)務(wù)，以打造一個規(guī)模龐大的疫苗資產(chǎn)。
據(jù)統(tǒng)計，在2010-2017年間，葛蘭素史克在疫苗資產(chǎn)的收購上一共耗費了150多億美元，收購了十多家公司。
但這些折騰，到底又有多少效果呢？
一個典型的質(zhì)疑是，在史無前例的新冠疫情中，葛蘭素史克為什么毫無作為？！
相比起來，阿斯利康的經(jīng)營團隊要更靠譜一些。
作為英國制藥業(yè)傳統(tǒng)上的“千年老二”，阿斯利康在過去數(shù)十年間跟葛蘭素史克有很多相似之處。
比如同是由多元化集團拆分而來，葛蘭素史克的前身是一家新西蘭奶粉公司，阿斯利康的前身則是一家蘇格蘭炸藥廠。
1870年，發(fā)明了炸藥的瑞典人諾貝爾授權(quán)（僅提供技術(shù)）在蘇格蘭成立了一家炸藥廠，后來這家企業(yè)逐漸壯大，通過不斷的收購兼并，一戰(zhàn)后發(fā)展成了知名的帝國化工集團。
后來又由于業(yè)務(wù)實在太龐雜了，又做炸藥，又做油漆（多樂士油漆），又做藥品（主要是瘧疾藥、麻醉劑、癌癥藥等）。
于是在1993年，帝國化工將農(nóng)用化學(xué)、制藥業(yè)務(wù)等拆分出來，便有了捷利康制藥。
跟葛蘭素史克相似的，還有同樣源自1990年代末的一場巨型合并，締造了今天的阿斯利康。
1999年，英國的捷利康和瑞典的阿斯特拉實現(xiàn)合并，后者在麻醉劑、高血
