增長飛輪，才是企業(yè)最強的武器
內(nèi)容來源：量子教育（企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務商）舉辦的第七屆知識價值高峰論壇。
分享嘉賓：張思宏，原亞馬遜(中國)副總裁、首席用戶體驗官。
高級筆記達人 | 拾畫
責編 | 嘯天
第 7512 篇深度好文：6682 字 | 17 分鐘閱讀
當企業(yè)營商環(huán)境從增量市場進入存量市場，每個企業(yè)經(jīng)營者都面臨著一個挑戰(zhàn)，就是業(yè)績增長。
但在當下，企業(yè)利用業(yè)績增長賺錢的打法和思路也已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。
以前的靠業(yè)績驅(qū)動、靠模式驅(qū)動、靠新客驅(qū)動、靠營銷驅(qū)動的業(yè)績增長模式，永遠不可能再發(fā)生。
企業(yè)要生存，就要回歸初心，關注用戶。
這個思想轉(zhuǎn)變?nèi)巳硕寄芏?，但真正要做到極其困難，最根本原因在于很多企業(yè)只有良好意愿而沒有機制。
一、用戶經(jīng)營飛輪
想要真正經(jīng)營好用戶，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長，需要怎樣的機制？它的底層邏輯和方法到底是什么？我總結出了一套理論，叫用戶經(jīng)營飛輪。
怎樣來理解？首先要知道，用戶經(jīng)營要解決以下三個問題：第一，組織有沒有能力做這件事；第二，做了之后有沒有錢賺；第三，做完了之后不要賠錢賺吆喝。
解決這些問題，需要用到用戶經(jīng)營飛輪：
① 組織賦能
我在咨詢輔導5000萬到10億之間的初創(chuàng)公司或中小型企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在用戶經(jīng)營落地上最大的一個困難是“頭轉(zhuǎn)過去了，身體跟不過去”。
身體是指組織能力。所有企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)營者們、高管們都意識到用戶經(jīng)營的重要性，遺憾的是，組織能力跟不上，因為絕大部分企業(yè)還沉迷于以前那一套打法。
所以，用戶經(jīng)營第一個層次要解決的問題是組織有沒有能力做，組織能不能做。
② 價值變現(xiàn)
很多企業(yè)想了一堆逆天的用戶服務、產(chǎn)品和項目，用戶極其滿意，但很遺憾，最后企業(yè)垮掉了。用戶經(jīng)營的目標不是哄用戶開心，其終極目標是讓企業(yè)賺錢。企業(yè)不賺錢的用戶經(jīng)營就是耍流氓。
③ 增長加速器
把公域流量變成私域流量，不要為他人做嫁衣裳。
要把用戶經(jīng)營推動成一個輪子，必須要產(chǎn)生三個價值：第一，組織要有能力；第二，把用戶的滿意轉(zhuǎn)化成商業(yè)回報；第三，把公域流量變成私域流量，不斷推動業(yè)績增長飛輪。
二、業(yè)績增長飛輪
其實很多企業(yè)用戶體驗做得不錯，但用戶就是不愿意留下來，不愿意買單。原因很簡單，因為公司缺一個輪子——業(yè)績增長飛輪，它是用戶經(jīng)營體系中第二層價值變現(xiàn)的一個要素。
1.業(yè)績增長飛輪的價值
業(yè)績增長飛輪有兩大核心價值。
第一，梳理。讓企業(yè)想清楚賺錢和不賺錢的底層邏輯和秘密。
第二，指導。用它指導公司從投資到人員招聘、財務預算、業(yè)務流程改進、產(chǎn)品研發(fā)等所有工作。所有人都要遵照飛輪地圖，朝著一個方向努力。
2.什么是飛輪效應？
飛輪是管理學上一個非常有名的概念，也叫飛輪效應fly well effect，源于系統(tǒng)動力學。
系統(tǒng)動力學有一個公式概念，系統(tǒng)=要素×連接關系。
企業(yè)要想經(jīng)營好，首先要有一個起點，這個起點叫做要素。有了起點要素之后，要清楚要素之間的邏輯關系。這個東西轉(zhuǎn)到最后一定要產(chǎn)生出一個增強回路的效果，也就是有因就會有果，有果就會反過來增強因。
舉個例子，a推動b，有a就一定會產(chǎn)生b，a是b的原因，b是a的果。企業(yè)有了a，就會導出b，有了b就會導出c，有c就會導出d，最終回到a，形成閉環(huán)。當它越轉(zhuǎn)越快，中心點的價值就出來了。這個中心點叫業(yè)績增長。
找到一個互為因果的閉環(huán)，然后堅持不懈地推下去從而形成增強回路并最終實現(xiàn)質(zhì)變，這就是飛輪效應。
3.案例：xx自行車
用一個案例分享飛輪效應在企業(yè)經(jīng)營管理中的價值。
多年前，有家自行車公司找到我。這家企業(yè)是一個小眾品牌，體量不大，市場營銷費用非常少。企業(yè)創(chuàng)始人找我的初衷是不知道怎么做廣告。如果像普通公司那樣買平面媒體，走大眾流通渠道，錢投進去可能連個水花都泛不起來。
那么，有限的廣告費用應該推到哪里？最后我們沒有按照怎么做廣告去談，我教他畫了一個業(yè)績增長飛輪，最終他自己找到了答案。
如果你是這家企業(yè)的管理者、創(chuàng)始人，在有限的營銷費用、推廣費用時，你會把它花在哪？
這家自行車公司創(chuàng)始人是設計師出身，追求極致的用戶體驗，而且他覺得他的設計非常超前，很小眾。
這家自行車企業(yè)的業(yè)績增長飛輪第一步，公司的初衷是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。
接下來，轉(zhuǎn)動業(yè)績增長飛輪。
如果這家企業(yè)能夠創(chuàng)造出一個非常偉大的、超前的產(chǎn)品，無論是從功能、外觀還是使用體驗上，這個產(chǎn)品一定會吸引一部分人，這部分人就是明星運動員。明星運動員喜歡超前的東西，他想要顯示自己的difference和special，所以明星運動員有可能使用它。
當明星運動員使用它之后，會激勵一部分業(yè)余愛好者。因為這部分業(yè)余愛好者是追星的，他們是社會當中一群小眾的人，同時也是時尚的風向標。
當文青因為明星運動員的帶動而買了這款車之后，越來越多打扮亮麗、光鮮的人騎著自行車飛奔在馬路、田野上，大眾消費者會被吸引，開始跟風。
當大眾消費者入局后，品牌影響力就慢慢建立起來。
當品牌影響力建立起來后，韭菜就會進來，掏錢買這個產(chǎn)品。
這個產(chǎn)品的定位很簡單。第一，高單價。它不跟普通產(chǎn)品競爭，高單價保證了高單位利潤。第二，不做渠道推廣。把節(jié)省的渠道推廣費以及高單價產(chǎn)生的高利潤投入研發(fā)，做出設計更超前，更加偉大的產(chǎn)品。
業(yè)績增長輪子開始轉(zhuǎn)起來，中心點的飛輪效應就產(chǎn)生了。
作為只有有限的市場和渠道推廣費用的企業(yè)CEO，你會把費用all in 在什么人身上？在這個案例當中很簡單，就是明星運動員。最后這家企業(yè)簽了幾個明星運動員，把所有錢全部砸在明星運動員上，實現(xiàn)了業(yè)績的飛速增長。
廣告無所謂效果好不好，無所謂有多少受眾，關鍵看誰是目標受眾，誰是你把錢砸進去之后可以幫助推動飛輪的要素。錢要花在刀刃上，花在能讓業(yè)績飛輪轉(zhuǎn)動的要素上。
三、畫好業(yè)績增長飛輪：
借助“機制”而非意愿
1.業(yè)績增長痛點
很多企業(yè)在經(jīng)營上都遇到過一些增長痛點。
① 企業(yè)業(yè)績增長緩慢甚至停止增長
現(xiàn)在獲取新客的成本越來越高，居高不下，企業(yè)做一個虧一個。
② 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重
你有的別人也有，別人有的你也有，大家在一個水平線上打轉(zhuǎn)。各個行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重。
③ 競爭越來越激烈
大多企業(yè)現(xiàn)在處于紅海，競爭越來越激烈，商業(yè)模式已經(jīng)玩得都不能再玩，很難再想出新招。
2.案例：K12教育公司
在存在以上業(yè)績痛點的場景下，企業(yè)想搞業(yè)績增長，應該怎么做？
接下來用一個真實案例，告訴大家畫業(yè)績增長飛輪，對一個企業(yè)重啟業(yè)績增長飛輪，找出業(yè)績增長的機會是多么至關重要。
① 這家公司得了什么病
這家企業(yè)是騰訊七八年前投過的一家 K12 教育機構。剛開始企業(yè)發(fā)展很快，但4年之后這家企業(yè)的經(jīng)營遇到了很大障礙，業(yè)績增長慢慢放緩。
當這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)績不增長后，馬上展開自救。他們最早做的是一對一外教課、口語課，之后，他們開設小班課、大班課、培優(yōu)課、線下課，搞了一堆第二增長曲線的課，到最后還是不成功。
我在跟創(chuàng)始人訪談的過程中，總結出幾條他們覺得企業(yè)業(yè)績不增長的原因：外部競爭環(huán)境惡化、獲客成本增高、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，消費者口味和需求變高。
當企業(yè)創(chuàng)始人把業(yè)績不增長的原因歸結為以上幾條原因，這個企業(yè)基本沒救了，因為這些問題沒有是一個他能解決的。
獲客成本不會最高，只會越來越高。市場競爭不會最惡化，只會越來越惡化。
要想找出企業(yè)業(yè)績不增長的根因，并對癥下藥解決它，這不是一個兩個星期就能談清楚的問題。
我第一次入場輔導只有2天共創(chuàng)會，我要考慮如何在2天內(nèi)設計出一套高效的咨詢服務和討論流程，以至于能借助管理工具找出業(yè)績不增長的根因。
最后想來想去，想到了一個牛逼的管理工具——畫業(yè)績增長飛輪。我們通過課前練習，收集數(shù)據(jù)，課中共創(chuàng)，找出這家企業(yè)業(yè)績不增長原因，然后畫業(yè)績增長飛輪，最終讓這家企業(yè)的業(yè)績增長重新回到了正軌。
② 無法轉(zhuǎn)動的輪子
飛輪的起點多種多樣，可以是用戶體驗、市場需求、產(chǎn)品，或者一種商業(yè)模式。
這家公司的飛輪起點是產(chǎn)品。三個聯(lián)合創(chuàng)始人眾口一詞告訴我，這家公司牛逼的起點是有10萬北美外教、有優(yōu)質(zhì)的輔導員。
接下來開始畫飛輪，要注意要素之間的邏輯關系和邏輯順序。
最早一對一的口語外教都是線下連鎖店的產(chǎn)品?；叵?0年前，我們到一家線下叫華爾街這樣洋名字的口語教育機構，如果店里有15個以上的白種人，一定會覺得這家店師資雄厚。
這家企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術對接10萬北美外教，而且很多是美國的小學老師。他們利用這個產(chǎn)品，一炮打響了企業(yè)名聲。
有了海量的高質(zhì)教師資源以及優(yōu)質(zhì)的輔導員服務，很快就收到第一波良好的用戶體驗。這個邏輯上沒有問題。因為產(chǎn)品牛逼有競爭力，用戶體驗就會好。
產(chǎn)品有了好的用戶體驗之后，實現(xiàn)價值變現(xiàn)是每個企業(yè)家的目標。這家公司當時立刻制定了兩個KPI。第一，短期內(nèi)規(guī)?；?，迅速占領市場。第二，追求利潤最大化。
在商言商，從良好的用戶體驗轉(zhuǎn)化成規(guī)?；屠麧欁畲蠡?，這個邏輯也沒有問題。
這家K12 教育公司的意愿很好，但是組織能力開始跟不上。因為當公司的KPI 是規(guī)模化和利潤時，所有人都會把目光焦點放在新客上。因為這個產(chǎn)品的特性是低頻、高單價。用戶花3萬塊錢買一年的課，每個星期要消課，一年之內(nèi)很難再去割第二遍韭菜。
大家思考一下，對新客獲取最有幫助的管理動作和營銷動作是什么？是10萬北美外教的質(zhì)量和數(shù)量嗎？是優(yōu)質(zhì)的輔導員服務嗎？不是。這兩個產(chǎn)品對新客獲取理論上有幫助，但不夠簡單粗暴，效果不好。能夠吸引新客的方法一定是打廣告，價格戰(zhàn)促銷、免費試驗產(chǎn)品。
當公司所有人根據(jù) KPI 驅(qū)動，把關注焦點放在廣告、價格、促銷上，業(yè)績輪子開始越轉(zhuǎn)越偏，轉(zhuǎn)到最后，中心點的增長做不出來，公司就開始出現(xiàn)問題。
業(yè)績增長飛輪的價值就在于此。當一個飛輪不能閉合，無法形成合力，當中的效能就不會被凝結，花出去的錢就跟打水漂一樣。這也是為什么他們做了大班課、小班課、培優(yōu)課、線下課等無數(shù)第二增長曲線的產(chǎn)品，業(yè)績也無法增長的原因。
③ 閉合飛輪，讓業(yè)績增長飛輪轉(zhuǎn)起來
要讓業(yè)績增長飛輪重新轉(zhuǎn)動，就一定要讓輪子閉合起來。
仍然從產(chǎn)品開始，有10萬優(yōu)質(zhì)北美外教、很好的輔導員服務。有了牛逼的產(chǎn)品之后，用戶體驗會上升一個新臺階。當有了新的用戶體驗之后，首先要做的一個重大改變是調(diào)整公司KPI，重點關注用戶存留、口碑推薦和口碑營銷。
當公司所有人頭上懸著的KPI是用戶存留時，他們會把關注焦點放在老用戶身上，做一個留住一個，利用老用戶拉新客戶。而真正能夠促進老用戶存留的，是把10萬北美外教的數(shù)量和質(zhì)量上升一個新臺階，把優(yōu)質(zhì)的輔導員服務做得更高端，更牛逼。
做了這一圈動作后，輪子開始第一次轉(zhuǎn)動，10萬北美外教數(shù)量、質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)，輔導員服務體驗也更加好，用戶體驗繼續(xù)上升到一個新臺階。當用戶體驗上升到新臺階之后，用戶存留進一步增加，老用戶累積會越來越多，他們也更意愿把產(chǎn)品推薦給身邊的新用戶。
當老用戶越來越多，驅(qū)動業(yè)績增長之后，會有更多人把自己的effort花在10萬北美外教的數(shù)量、質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的輔導員服務上。如此，輪子轉(zhuǎn)到最后就是業(yè)績增長。飛輪的價值就在于此。
3.業(yè)績增長因素
如何讓業(yè)績重新跑起來，這家公司就是一個絕佳例子。
我們注意看，這家公司業(yè)績增長輪的before和after。左邊跑不起來的原因在于輪子沒有閉環(huán)。輪子不閉環(huán)，就沒有增長。
右邊能重新跑起來，是因為輪子閉環(huán)了。它最大的改變在于：第一，改變了公司級的KPI設計；第二，我建議他們增加了團隊相信。
從開創(chuàng)咨詢公司，在國內(nèi)推用戶經(jīng)營飛輪以來，我最大的一個感悟是，與其說用戶經(jīng)營是一種方法論，不如說它是選擇加方法論。
在國內(nèi)，目前真正走“靠用戶經(jīng)營驅(qū)動業(yè)績增長”這條路的公司非常少。大家不是不相信，而是不堅信。
過去30年，中國高速發(fā)展，是增量市場階段，真正好的營銷手段是渣男割韭菜。所謂渣男割韭菜，就是有市場新客紅利，只要通過一波營銷、廣告或者一個商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定能騙來一堆妹子，收割完了之后不care了，因為市場上還有大量其他妹子可以騙。
企業(yè)過去不做用戶經(jīng)營，是因為它太低效了。但紅利時代已經(jīng)過去，增量市場的美夢不能再做。
進入存量市場之后，要想做業(yè)績增長賺錢，就要扎扎實實地做效能，而不是過度關注效率。
效率和效能，是管理學上的兩個名詞，有著天壤之別的含義。
效率，做一波廣告，業(yè)績增長“嗖”就上去了，這叫高效率。效能，是一定要創(chuàng)造價值，首先給用戶創(chuàng)造價值，其次是給企業(yè)創(chuàng)造價值。
過去中國企業(yè)家最期待的業(yè)績增長曲線是，做一波廣告，玩一個新花頭，業(yè)績就呼呼上去了。
今后業(yè)績增長最理想、最正確的曲線可能是短期內(nèi)震蕩，長線始終保持上升。
存量市場階段，業(yè)績增長最應該期待、最現(xiàn)實的增長曲線是兩個詞。
第一，健康良性，做它一定要賺錢。
第二，持續(xù)長久。堅持長期主義，做正確的事，讓業(yè)績在長時間內(nèi)實現(xiàn)指數(shù)級增長。
所有管理者都知道用戶重要，但國內(nèi)企業(yè)家?guī)缀鯖]有人相信：扎扎實實地做用戶經(jīng)營，做難而正確的事，做簡單的推輪子動作，最后推動企業(yè)的發(fā)展。
所以我強烈建議k12教育這家企業(yè)加了“團隊相信”，讓他們堅信做好用戶經(jīng)營是能推動企業(yè)發(fā)展的。
團隊相信，就是在改變公司級KPI之后，很多團隊開始轉(zhuǎn)身看老用戶，這時很多人會意識到這種方式是有價值的，雖然增長不高效，但做一單就能賺到錢，業(yè)績增長也是細水長流。
對比新客的投資回報率和老用戶的投資回報率，一定是老用戶的投資回報率高。當輪子轉(zhuǎn)動到第三圈、第四圈，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這種業(yè)績增長是能賺錢的，就會有越來越多的人去做推飛輪這個簡單的動作——關注10萬北美外教，關注服務流程。輪子越轉(zhuǎn)越快，最后產(chǎn)生質(zhì)變，帶來業(yè)績增長。
從理論上看，這家企業(yè)賺到錢了，實際上也是賺到錢了。
整改之后，企業(yè)6個月之內(nèi)的營業(yè)額還是下降的，因為它的產(chǎn)品是以年為單位的。在第一個復購周期到來之前，營業(yè)額掉了20%。真正的營業(yè)額增長是在第一個復購周期到來，也就是一年之后，第一年增長了40%，兩年增長了100%。
還有一些很可喜的細節(jié)改變，比如平均訂單金額、毛利率比競爭對手要高。毛利率高的原因是因為企業(yè)關注老用戶，回頭客比例在兩年時間內(nèi)由35%-40%做到了將近65%。
每個人都知道老用戶的投資回報率高，但很少有人仔細算過老用戶和新客的投資回報率差。
做完這家公司的輔導之后，我們針對K12 教育算了老客和新客的投資回報率差，結果讓我們自己都深感震驚——回頭客的交易額是新客的2倍，回頭客的獲客成本只有新客的1/8。這意味著投在老用戶身上的每一分錢，其產(chǎn)生的回報率是新客的16倍之高。
4.業(yè)績增長邏輯
業(yè)績增長需要找到底層邏輯，這個底層邏輯就是做一件難而正確的簡單事情。
難而正確的事情，就是堅持不懈地做對用戶有價值的事，堅持不懈地推動用戶經(jīng)營飛輪，讓它產(chǎn)生質(zhì)變。這是在增量市場往存量市場轉(zhuǎn)變時，每個企業(yè)家都應該關注的焦點。
不要覺得成功的企業(yè)就一直成功，亞馬遜曾一度在創(chuàng)業(yè)5年之后差點毀掉。當時正是第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，它的股價由50塊錢跌到2塊錢。
大家可以先思考，如果在行業(yè)前途未卜，看到很有商機，但是不知道怎么做，沒有人知道這個行業(yè)最終會發(fā)展成什么樣子時，突破創(chuàng)新、進入新賽道是不是一個非常有價值和正確的選擇？老路行不通，這時候創(chuàng)新，進入新賽道，這個思路本身沒有問題。
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯當時咨詢了一個管理學牛人，就是寫過《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的吉姆·柯林斯。
他跟吉姆·柯林斯說的第一句話就是，我要創(chuàng)新，要破局，要進入新賽道，因為這個賽道我玩不下去了。
結果吉姆·柯林斯的第一句話就把他給打蒙了。吉姆·柯林斯說，請問你在你這個賽道玩了5年，你都沒玩出個名堂，不知道該怎么賺錢，你哪來的信心，當你進入到一個新賽道之后，你就一定能成功？
這句話打醒了貝佐斯，之后亞馬遜通過輸入業(yè)績增長飛輪模型，畫出了自己的飛輪，最終成就現(xiàn)在的帝國。
四、總結
用戶經(jīng)營是一件人人都知道的正確的事，遺憾的是，很少有企業(yè)能堅持不懈地做到最后，因為他們都會犯一個錯誤——只講良好的意愿。
在用戶經(jīng)營上，只有良好的意愿沒有用，扎扎實實地建立一套業(yè)績增長機制才是關鍵。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
